It is a fact that people find it difficult to adapt to change, if changes are happening, fast, like the avalanche of developments, this generation is experiencing.
Such changes have been taking place, in multiple areas, including technological, political, social, scientific, and economic fields.
The consequences have a deep effect, on every individual, who is obliged to adapt, to revolutionary new conditions, in very short periods.
Such consequences become evident in everyday life, in many forms of activity, including management of many businesses and state administration.
Dramatic changes, mostly, inhibits insecurity to various levels of management i.e., investors, board members, senior executives. This insecurity eventually is passed down to employees and workforce of a company, or citizens of a country.
Consequently Insecurity, inevitably affects the economic growth in an economy.
No one doubts that, special qualities are needed for top management to ensure success.
Management decisions were, mostly based on knowledge, relevant expertise and previous experiences, acquired under relatively, similar and stable conditions.
In addition, sufficient Management attributes, for a successful activity, were considered to be, good foresight, determination, intelligence, and adaptability.
At the same time, assuming that resources, such as, raw materials, energy, capital, and work force, were, , available, the task of administrations was easier, mainly, due to easier predictability.
The technological evolution helped the administration to utilize the tools, and information that, increasingly, played an important role in decision-making, and implementation processes.
This, I might say, was the ‘golden age’ of harnessing human intelligence, which helped to transform production means, from traditional forms, (raw materials, labor, industrial production capability, capital, infrastructure, automation, environment, and even culture) to intellectual property rights, an additional value, gained from human innovation and creative thinking.
These, to my view, reached the limit of the evolution of humanity as we know it until recently.
I am referring to the evolution of humanity as we experienced it during all industrial revolutions, first, second, third and fourth revolutions.
The last revolution which we call it information technology revolution, introduced the social media that gave humanity the capability of unlimited mass communication and access to knowledge and information on the slip of a moment.
Knowledge and communication became a resource of infinite value, a new kind of property, available to the whole of humanity offering unlimited possibilities.
Infinite possibilities, that humanity could utilize to cover needs as they are assumed by human perception.
Such explosion of information and speed of transfer of information has reached the point humans could not absorb, or make efficient use of.
This became the turning point of human evolution. Artificial intelligence came to fill the gap and enhance human capabilities in a dramatic way.
Artificial intelligence has arrived replacing humans starting from the high levels of human expertise, i.e. starting from management.
That is, in the form of oxymoron, those who created the conditions for the creation of databases, the availability of information to the general public, the development of information transfer networks at unimaginably high speeds gave artificial intelligence the weapons to replace them.
The last step made top managers, governors of nations and enterprises look like comic-tragic figures, as cartoon characters.
Artificial intelligence enabled the construction of business models, human society models, which can be bombard with infinite information and study the results, until an optimal solution is found under any possible conditions.
This artificial intelligence can and does play the role of legislative, executive, and judicial power better than members of parliament and an independent supreme court.
No one had suspected this.
Even today rectors, universities, supreme judges, heads of governments and Chiefs of states do not suspect what has happened.
Even today scientists talk about rules and conditions that can be imposed on artificial intelligence systems, but we have already reached the level of self-acting.
We have already reached the level of artificial intelligence communication with the human brain, taking and giving commands, very soon we will see humans communicating with other humans with the intermediate use of artificial intelligence.
It is the ultimate and amazing human creation, which sets the beginning of a new evolutionary process
At this rate of development, where will we be able to reach in the next 50 years?
Εκεί που έχασα τον Πλάτωνα και βρήκα τον Ελον Μασκ να κλαίει
Μέσα στην χιονοστιβάδα των εξελίξεων που αυτή η γενιά βιώνει είναι δύσκολο να παρακολουθήσει κανείς, τις αλλαγές που συμβαίνουν ταυτόχρονα σε όλους τους τομείς και πεδία της ζωής, περιλαμβανομένων των τεχνολογικών, πολιτικών, κοινωνικών, επιστημονικών, οικονομικών ακόμα και ανθρωπολογικών.
Είναι πολύ δύσκολο να συνειδητοποιήσει κανείς τις επιπτώσεις, που αυτός ο ταχύτατος ρυθμός αλλαγών, έχει επάνω στον ίδιο τον άνθρωπο που αναγκάζεται να προσαρμόζεται, κάθε φορά στις καινούριες συνθήκες που έχει να αντιμετωπίσει.
Η συνεχής εναλλαγή έχει σαν αποτέλεσμα, αυτή η ταχύρυθμη εναλλαγή, να υπεισέρχεται σε βασικά στοιχεία του χαρακτήρα και την ψυχοσύνθεση του καθενός από εμάς με εμφανή χαρακτηριστικά στην καθημερινότητα, στις επιλογές μας, στην επαγγελματική λειτουργία και εξέλιξη, και σε κάθε μορφή δραστηριότητας.
Σε αυτή την φάση θέλω να αναπτύξω τις επιπτώσεις που εμφανίζονται στα πλαίσια της λειτουργίας του προσωπικού των επιχειρήσεων, στα διάφορα επίπεδα από την διοίκηση μέχρι το υπαλληλικό και εργατικό δυναμικό.
Η συνεχής και ταχύρυθμη εναλλαγή πρώτα απ’ όλα δημιουργεί ανασφάλεια από τα υψηλότερα επίπεδα διοικητών, επενδυτών, μελών διοικητικών συμβουλίων, μεγάλων στελεχών, μέχρι και απλών υπαλλήλων ή εργατικού δυναμικού.
Η ανασφάλεια λειτουργεί ανασταλτικά στην λειτουργία των υψηλότερων διοικητικών επιπέδων, γεγονός που επηρεάζει αρνητικά την ανάπτυξη σε μία οικονομία.
Σε αυτό το επίπεδο πρέπει να εστιάσουμε την προσοχή μας καθότι αυτό είναι και το επίπεδο που επηρεάζει, κατά προτεραιότητα, κάθε οικονομία.
Δεν αμφιβάλλει κανείς ότι και παλαιότερα, τα χαρακτηριστικά των υψηλότερων διοικητικών επιπέδων, έπαιζαν τον σημαντικότερο παράγοντα για την εξασφάλιση της επιτυχίας , με μία διαφορά, τα άτομα που έπαιζαν τον ρόλο αυτό, είχαν την δυνατότητα να κάνουν επιλογές βασισμένες σε εμπειρίες, που είχαν αποκτήσει οι ίδιοι ή κάποιοι προγενέστεροι , εμπειρίες που ήταν απόλυτα χρήσιμες, δεδομένου ότι οι συνθήκες ήταν, σχετικά, όμοιες, ή πολύ κοντά στις συνθήκες που είχαν να αντιμετωπίσουν την περίοδο που άσκησαν την εξουσία.
Το στοιχείο της ανασφάλειας ήταν σχεδόν αμελητέο ενώ χαρακτηριστικά, όπως, η τόλμη, η, διορατικότητα, η γνώση, η αποφασιστικότητα, η ευφυΐα, και η προσαρμοστικότητα αποτελούσαν χαρακτηριστικά που επαρκούσαν για μία επιτυχή δραστηριότητα.
Ταυτόχρονα τα διαθέσιμα μέσα, όπως το ανθρώπινο δυναμικό, οι πρώτες ύλες, η ενέργεια, και το κεφάλαιο ήταν μετρήσιμα και διαθέσιμα. Αυτό έκανε το έργο των διοικήσεων ευκολότερο, λόγω της ευκολοτερης προβλεπτικότητας των παραγόντων από τα οποία εξαρτάται η επιτυχία.
Η ανάπτυξη της τεχνολογίας, σταδιακά, βοηθούσε τις διοικήσεις, να αξιοποιούν τα μέσα, τα εργαλεία, και τις πληροφορίες που έπαιζαν όλο και περισσότερο ρόλο στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων αλλά και της υλοποίησης των αποφάσεων αυτών.
Αυτή , θα μπορούσα να πω ότι ήταν η χρυσή περίοδος αξιοποίησης της ανθρώπινης ευφυΐας, που μετέτρεπε τα μέσα παραγωγής από τις παραδοσιακές μορφές, όπως οι πρώτες ύλες, το εργατικό δυναμικό, η βιομηχανική παραγωγή, το κεφάλαιο, οι υποδομές, οι αυτοματισμοί, ο φυσικός πλούτος, το περιβάλλον, ακόμα και ο πολιτισμός, σε πλούτο πνευματικής ιδιοκτησίας που αποκτάται από καινοτομία και δημιουργική σκέψη.
Αυτά αποτέλεσαν το όριο της εξέλιξης της ανθρωπότητας όπως την γνωρίζουμε μέχρι πρόσφατα.
Αναφέρομαι στη εξέλιξη της ανθρωπότητας όπως την βιώσαμε και στις τελευταίες βιομηχανικές επαναστάσεις, πρώτη, δεύτερη, Τρίτη και τέταρτη βιομηχανική επανάσταση που την τελευταία μπορούμε να ονομάσουμε επανάσταση της πληροφορίας, και των κοινωνικών μέσων που μας έδωσαν την δυνατότητα μαζικής επικοινωνίας ανθρώπου με άνθρωπο αλλά και ομάδων ανθρώπων με άλλες ομάδες ανθρώπων χωρίς περιορισμό.
Η γνώση και η επικοινωνία έγινε κτήμα διαθέσιμο σε ολόκληρη την ανθρωπότητα προσφέροντας απεριόριστες δυνατότητες στον άνθρωπο και στις κοινωνίες των ανθρώπων, άπειρες πλέον οι δυνατότητες εξέλιξης της ανθρωπότητας για να καλυφθούν ανάγκες και μειονεκτήματα όπως τα προσλαμβάνει η ανθρώπινη αντίληψη, μέχρι που έγινε και το τελευταίο βήμα.
Το τελευταίο βήμα έκανε τους διοικητές λαών και επιχειρήσεων να μοιάζουν κωμικοτραγικές φιγούρες σε ιστορίες κινουμένων σχεδίων.
Έφθασε η τεχνητή νοημοσύνη να αρχίσει να αντικαθιστά τον άνθρωπο ξεκινώντας από τα υψηλά κλιμάκια, δηλαδή ξεκινώντας από την διοίκηση.
Δηλαδή, σχήμα οξύμωρων, αυτοί που δημιούργησαν τις προϋποθέσεις για την δημιουργία των βάσεων δεδομένων, της διαθεσιμότητας των πληροφοριών στο ευρύ κοινό, στη ανάπτυξη δικτύων μεταφοράς πληροφοριών με ασύλληπτα μεγάλες ταχύτητες έδωσαν στην τεχνητή νοημοσύνη τα όπλα για να τους αντικαταστήσει.
Έδωσαν στην τεχνητή νοημοσύνη την δυνατότητα α κατασκευάζει μοντέλα ανθρώπινων κοινωνιών τα οποία μπορεί να βομβαρδίζει με άπειρες πληροφορίες και να μελετά τα αποτελέσματα μέχρι να βρει την άριστη λύση για οποιεσδήποτε συνθήκες που είναι εφικτές.
Αυτή η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί και παίζει τον ρόλο της νομοθετικής , εκτελεστικής, και δικαστικής εξουσίας καλύτερα από τα μέλη του κοινοβουλίου και ενός ανεξάρτητου ανωτάτου δικαστηρίου.
Αυτό κανένας δεν το είχε υποπτευθεί.
Ακόμα και σήμερα πρυτάνεις, πανεπιστημίων, ανώτατοι δικαστές, αρχηγοί κυβερνήσεων και κρατών δεν υποπτεύονται τι έχει συμβεί.
Ακόμα και σήμερα μιλάμε για όρους που μπορούν να επιβληθούν σε συστήματα τεχνητής νοημοσύνης, αλλά λίγοι είναι αυτοί που γνωρίζουν ή μπορούν να φανταστούν τον τρόπο λειτουργίας των συστημάτων αυτών, όταν έχουν φτάσει στο επίπεδο να αυτενεργούν.
Απλά ας σκεφτούμε ότι τα συστήματα ήδη επικοινωνούν με τον ανθρώπινο εγκέφαλο, παίρνουν και δίνουν εντολές με αυτόν.
Εκπληκτικό δημιούργημα του ανθρώπου, των τελευταίων ετών.
Με αυτό τον ρυθμό της εξέλιξης, που θα μπορέσουμε να φτάσουμε στα επόμενα 50 χρόνια;
Η πολιτική σύγκρουση μεταξύ πολιτικών ιδεολογιών έχει πολύ σημαντικές επιπτώσεις στα θέματα εφαρμογής κοινωνικής πολιτικής και άμυνας, που έρχονται σε πλήρη αντίθεση.
Είναι αυτονόητο ότι οι κρατικές επενδύσεις και δαπάνες είναι απαραίτητες για τον εκσυγχρονισμό του αμυντικού εξοπλισμού. Οι τελευταίες προμήθειες που ενισχύουν σημαντικά την αεροπορική δύναμη δεν είναι επαρκείς, διότι η χώρα μας, δυστυχώς, υφίσταται σοβαρές απειλές, από μία χώρα που τόσο βραχυπρόθεσμα, όσο και μακροπρόθεσμα, για την κυριαρχία της, που έχει σοβαρότατες συνέπειες για την οικονομία της, ακόμα, και την επιβίωσή της.
Οι απαιτήσεις σε εξοπλισμό δεν περιορίζονται σε απλή προμήθεια αλλά απαιτούν ανάπτυξη σχετικής εσωτερικής αμυντικής βιομηχανίας και τεχνολογίας σε τομείς όπως η κατασκευή μη επανδρωμένων drawn, εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης στον ηλεκτρονικό πόλεμο, την έρευνα κλπ. Όλες αυτές οι καινούργιες απαιτήσεις σε συνδυασμό με τις καινούριες διεθνείς συγκυρίες απαιτούν την συνεργασία του δημοσίου, των Ελληνικών πανεπιστημίων και με ιδιωτικές επιχειρήσεις αλλά και με Ιδιωτικά Πανεπιστήμια για να αξιοποιηθούν όλες οι διαθέσιμες δυνατότητες για να αναπτυχθεί μία σωστή αξιόλογη εθνική αμυντική βιομηχανία, που θα έχει και οικονομικές επιπτώσεις. Οποιαδήποτε αντίδραση σε αυτή την προοπτική είναι κοντόφθαλμη και αναχρονιστική.
Όσον αφορά την σύγκρουση με την κοινωνική πολιτική που είναι απολύτως βέβαιη δεδομένου ότι τίποτα δεν γίνεται χωρίς σοβαρές θυσίες, σε μία εποχή κρίσεων, απαιτείται σύγκληση των πολιτικών δυνάμεων να μοιραστούν οι θυσίες αυτές μεταξύ των κοινωνικών τάξεων με δικαιοσύνη και ευφυία.
Ένα επίκαιρο παράδειγμα μπορούμε να πάρουμε από τον τρόπο που διαχειρίζεται η Φιλανδία την στρατιωτική θητεία όπου οι νεοσύλλεκτοι ξεκινούν με μία βραχυχρόνια βασική εκπαίδευση, περίπου εξ μηνών, με αντικείμενο την εξοικείωση στην χρήση νέων όπλων ταυτόχρονα με την εκπαίδευση στην νέα τεχνολογία και την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, Η εκπαίδευση αυτή επαναλαμβάνεται σε τακτικά επαναλαμβανόμενα διαστήματα. Με τον τρόπο αυτό εκπαιδεύεται και αξιοποιείται ανθρώπινο δυναμικό τόσο για λόγους άμυνας όσο και για πρόσθετους γενικότερους λόγους της οικονομίας. Αυτό εννοούμε έξυπνες συνδυαστικές μεθόδους αύξησης της παραγωγικότητας, μακριά από φανατισμούς και αναχρονιστικές ιδεοληψίες.
Θα προσπαθήσω λοιπόν να προσεγγίσω την σημερινή πραγματικότητα επιλέγοντας θέματα που απασχολούν την Ελληνική κοινωνία την περίοδο που διανύουμε, με αναφορά στην αντιμετώπιση των προβλημάτων από τις σκοπιές των κομμάτων που εκφράζουν οι διάφορες ιδεολογίες.
Πρώτα από όλα θεωρώ αναγκαίο να διαχωρίσω τα θέματα από πλευράς σημαντικότητας σε συνδυασμό με τις προτεραιότητες.
Θεωρώ σημαντικό να τονίσω ότι η αξία μιας κυβέρνησης φαίνεται από τον τρόπο που ιεραρχεί τα προβλήματα ακριβώς, όπως ανέφερα πάρα πάνω.
Θεωρώ λοιπόν ότι το πρώτο μέλημα θα πρέπει να είναι η επιβίωση του έθνους, που εξαρτάται από παράγοντες που πρέπει να προσδιοριστούν επακριβώς.
Είναι, λοιπόν, εύλογο να πρωτοστατήσει η διασφάλιση μίας υγιούς οικονομίας, σε συνδυασμό με την αναγκαία άμυνα από άμεσους η εμέσους εχθρούς που επιβουλεύονται την ανεξαρτησία.
Η υιοθέτηση ενός κατάλληλου μοντέλου οικονομίας είναι πρωταρχικής σημασίας, λαμβανομένων υπόψη των εκάστοτε συνθηκών.
Θα ήθελα λοιπόν να ακούσω τις απόψεις των εκπροσώπων των διαφόρων ιδεολογιών για το μοντέλο της οικονομίας που υποστηρίζουν.
Και μόνο από αυτό το ερώτημα θα φανούν οι αντικρουόμενες απόψεις, για το μοντέλο αυτό.
Θα πρέπει, εξ αρχής, να ξεκαθαρίσουν οι απόψεις για το μοντέλο που θέλει να υιοθέτηση μία ολοκληρωτικά κρατικά ελεγχόμενη οικονομία, βιομηχανία, βιοτεχνία, έρευνα, χρηματοδότηση, τουρισμό, υγεία, άμυνα, εκπαίδευση κλπ. ή ένα μοντέλο μεικτής οικονομικής πολιτικής συστημάτων ιδιωτικής και δημόσιας ιδιοκτησίας κάτω από κρατικό παρεμβατισμό το μέγεθος του οποίου θα διαβαθμίζεται όσον αφορά το την ποιότητα και την έκταση.
Η σημερινή εικόνα των ποσοστών των πολιτικών κομμάτων δείχνει ότι η πλειοψηφία του Ελληνικού λαού αποκλείει την αποκλειστική διαχείριση του οικονομικού μοντέλου από το κράτος, ιδιαίτερα αν είναι μονοκομματικό.
Η υπόλοιπη πλειοψηφία μοιράζεται σε μοντέλα μεικτών συστημάτων ιδιωτικής και δημόσιας ιδιοκτησίας κάτω από κρατικό παρεμβατισμό διαφορετικής ποιότητας και έκτασης.
Εδώ κρίνεται και η εκλογική μάχη αλλά και η τελική επιλογή του οικονομικού μοντέλου, που από αυτό κρίνεται και η τελική επίτευξη του αρχικού στόχου, δεδομένου ότι η μάχη γίνεται στα πλαίσια ενός ανελέητου διεθνούς οικονομικού ανταγωνισμού και γεωπολιτικών στόχων που τελικά επηρεάζουν την ανεξαρτησία και την οικονομική επιβίωση.
Στην τελική επιλογή του ακριβούς μοντέλου κρίνεται και η αποτελεσματικότητα της λύσης.
Στις λεπτομέρειες βρίσκεται και το μυστικό της επιτυχίας, διότι ο συνδυασμός του κρατικού παρεμβατισμού με την ελεύθερη ιδιωτική πρωτοβουλία θα δημιουργήσει την βέλτιστη λύση που θα κληθεί η κάθε χώρα να αγωνισθεί στην αρένα της παγκοσμιοποίησης.
Τα επόμενα προβλήματα που αναφύονται εμφανίζονται σε τομείς που η διαχείριση, ο επιμερισμός της δραστηριότητας και η αποτελεσματικότητα παίζουν κυρίαρχο ρόλο.
Οι κρίσιμοι τομείς περιλαμβάνουν την υγεία, την ενέργεια, την άμυνα, την παιδία, το δημόσιο, την διαχείριση πόρων, την διανομή των ωφελειών. κλπ
Είναι αδιαμφισβήτητο γεγονός, κατά την άποψή μου, ότι η συνεργασία σε όλους τους παραπάνω τομείς είναι απαραίτητη για δύο λόγους, αφενός το δημόσιο είναι ένας κλειστός οργανισμός και δεν εκτίθεται στις πιέσεις που προέρχονται από την παγκοσμιοποιημένη αγορά, και κατά δεύτερο δεν μπορεί να λειτουργήσει τελείως αυτόνομα, να αναπτύξει και να διανέμει γνώσεις και εξειδικεύεις σε τόσο πολλούς τομείς που είναι απαραίτητοι για την ολοκληρωμένη υλοποίηση όλων των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για την επίτευξη των στόχων.
Η αδυναμία της αριστεράς ιδεολογίας να πείσει για την αποτελεσματικότητά της, είναι ένας από τους λόγους που έφεραν τα κόμματα της αριστεράς να εμφανίζουν σοβαρή πτώση.
Αυτός είναι και ο λόγος, που δημιουργεί παρενέργειες και ιδιαίτερα προβλήματα που γίνονται αντικείμενα συγκρούσεων κομμάτων και ιδεολογιών.
Στα πλαίσια αυτά των συγκρούσεων υποχρεώνουν διάφορα κόμματα και ιδεολογίες να προβάλουν, άλλοτε λογικές και άλλοτε παράλογες αντιρρήσεις που ναρκοθετούν τους δρόμους ανάπτυξης και αποτελεσματικότητας.
Είναι ανάγκη, έγκαιρα, να αναγνωρίσουμε τις σημαντικές αυτές αδυναμίες και να τις αντιμετωπίσουμε με την εφαρμογή των συμβιβαστικών’ λύσεων, τα προβλήματα, γιατί οι αδυναμίες αυτές μπορεί να αποβούν , στο τέλος, καταστροφικές, και να μην επιτρέψουν, ποτέ, σε ένα οικονομικό μοντέλο να λειτουργήσει.
Εισαγωγή, των ιδιωτικών πανεπιστημίων στην Ελληνική αγορά
Διαπιστώνουμε, σήμερα, ότι η Ελλάδα δυσκολεύεται να εφαρμόσει μία συνδυαστική λύση στο θέμα της εισαγωγής, των ιδιωτικών πανεπιστημίων, διότι, κατά την άποψη της αριστεράς, παραβιάζονται τα δικαιώματα και η ανάπτυξη των Ελληνικών δημοσίων πανεπιστημίων.
Σαν μέσον επιβολής των απόψεών της, στρατολογούν, σε αντίσταση, μειοψηφίες φοιτητών και καθηγητών των Ελληνικών πανεπιστημίων, οι οποίοι φοβούνται ότι θα χάσουν προνομιακά πλεονεκτήματα, που έχουν κατοχυρώσει εδώ και δεκαετίες.
Εδώ η ιδεολογία καταστρέφει το μοντέλο συνεργασίας δημοσίου με ιδιωτικό τομέα, με προφάσεις, την υποβάθμιση των δημοσίων πανεπιστημίων και εκχώρησης, σε κεφαλαιούχους, σημαντικό τομέα ανάπτυξης.
Αποσιωπούν το γεγονός ότι χιλιάδες Ελλήνων φοιτητών σπουδάζουν στο εξωτερικό, με αποτέλεσμα την αιμορραγία συναλλάγματος και την απώλεια επιστημονικού κεφαλαίου που τελικά μένει εκτός Ελλάδος, και μάλιστα την στιγμή που η Ελλάδα γερνά και χάνει ανθρώπινο δυναμικό, αναγκαίο ακόμα και για αμυντικούς λόγους.
Η ιδεολογία, σε αυτήν την περίπτωση δεν θέλει να συμβιβαστεί και προξενεί, αθροιστικά, πολλά προβλήματα στο οικονομικό μοντέλο ανάπτυξης.
Ανάγκη συνεργασίας μεταξύ δημοσίου και ιδιωτικού τομέα σε περισσότερους τομείς της οικονομίας
Άλλα σημεία σύγκρουσης αποτελούν, η υγεία που θεωρείται θεμελιώδες δικαίωμα του πολίτη, και παρά το γεγονός ότι το δημόσιο αναλαμβάνει το πρόσθετο κόστος παροχής υπηρεσιών υγείας, η ιδεολογία της αριστεράς επιλέγει να μην προβάλει κανένα πλεονέκτημα της συνεργασίας αυτής αλλά να προβάλει την μονομερή στήριξη του δημοσίου τομέα, ανεξάρτητα αν η ιδιωτική πρωτοβουλία κάνει τεχνολογικά άλματα που δεν θα μπορούσε να καλύψει μία κλειστή λειτουργία των δημοσίων νοσοκομείων.
Το ίδιο συμβαίνει και στην ανάπτυξη της Αμυντικής βιομηχανίας, αλλά και σε πολλούς άλλους τομείς.
Πέραν της οφθαλμοφανούς ανάγκης συνεργασίας δημοσίου με τον ιδιωτικό τομέα για λόγους αποτελεσματικότητας και συνολικής βελτίωσης της ποιότητας, υπάρχουν προβλήματα στην παραγωγικότητα του δημοσίου τομέα, για πολλούς λόγους που αποτελούν διαχρονικά προβλήματα του Ελληνικού δημοσίου με ιστορικό υπόβαθρο , όπως η μονιμότητα, μοναδική ιδιομορφία σε ολόκληρο τον δυτικό κόσμο, αλλά και πέραν αυτού, υπάρχει το πρόβλημα της αξιολόγησης, και η λανθασμένη αντίληψη στην εφαρμογή του αποτελεσματικού συνδικαλισμού.
Όλα αυτά τα διαχρονικά ελαττώματα γίνονται όπλα στα χέρια μίας αντιδραστικής ιδεοληψίας που αυτοαποκαλείται προοδευτικότητα’, με μόνο όπλο διαλεκτική αντιπαράθεση την μεροληπτική υπέρ του κεφαλαίου διανομή του παραγομένου πλούτου.
Επομένως καταλήγουμε σε δύο βασικούς παράγοντες που είναι προτιμότερο να επιλυθούν, εκ προοιμίου, σε μία δημοκρατικά διοικούμενη κοινωνία. Οι παράγοντες αυτοί δεν είναι άλλοι παρά η παραγωγικότητα στον δημόσιο τομέα και οι προϋποθέσεις για την διανομή πλούτου, δηλαδή, η φορολογία και η νομοθεσία κάτω από την οποία λειτουργεί το πολίτευμα.
Αν υπάρξει μία συμβιβαστική λύση σε αυτά τα θέματα θα υπάρξει ηρεμία και αποτελεσματικότητα στην διαχείριση της εξουσίας.
Αυτό το θέμα θα μπορούσε να αποτελέσει το κύριο θέμα συζήτησης σε ένα κοινοβούλιο, ενώ τα υπόλοιπα θα αποτελούν διαχειριστικά προβλήματα της εκάστοτε κυβέρνησης που θα βρεθεί στο τιμόνι της διαχείρισης.
Αυτά ακούγεται απλό και αντιλαμβάνομαι ότι είναι δύσκολο και συγκρουσιακό, θα βοηθήσει όμως στην εξέλιξη της διακυβέρνησης σε εξαιρετικά σημαντικό βαθμό.
Ανάγκη συνεργασίας μεταξύ δημοσίου και ιδιωτικού τομέα σε τομείς της οικονομίας που έχουν σχέση με την άμυνα
Η πολιτική σύγκρουση μεταξύ πολιτικών ιδεολογιών έχει πολύ σημαντικές επιπτώσεις στα θέματα εφαρμογής κοινωνικής πολιτικής και άμυνας, που έρχονται σε πλήρη αντίθεση.
Είναι αυτονόητο ότι οι κρατικές επενδύσεις και δαπάνες είναι απαραίτητες για τον εκσυγχρονισμό του αμυντικού εξοπλισμού. Οι τελευταίες προμήθειες που ενισχύουν σημαντικά την αεροπορική δύναμη δεν είναι επαρκείς, διότι η χώρα μας, δυστυχώς, υφίσταται σοβαρές απειλές, από μία χώρα που τόσο βραχυπρόθεσμα, όσο και μακροπρόθεσμα, για την κυριαρχία της, που έχει σοβαρότατες συνέπειες για την οικονομία της, ακόμα, και την επιβίωσή της.
Οι απαιτήσεις σε εξοπλισμό δεν περιορίζονται σε απλή προμήθεια αλλά απαιτούν ανάπτυξη σχετικής εσωτερικής αμυντικής βιομηχανίας και τεχνολογίας σε τομείς όπως η κατασκευή μη επανδρωμένων drawn, εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης στον ηλεκτρονικό πόλεμο, την έρευνα κλπ. Όλες αυτές οι καινούργιες απαιτήσεις σε συνδυασμό με τις καινούριες διεθνείς συγκυρίες απαιτούν την συνεργασία του δημοσίου, των Ελληνικών πανεπιστημίων και με ιδιωτικές επιχειρήσεις αλλά και με Ιδιωτικά Πανεπιστήμια για να αξιοποιηθούν όλες οι διαθέσιμες δυνατότητες για να αναπτυχθεί μία σωστή αξιόλογη εθνική αμυντική βιομηχανία, που θα έχει και οικονομικές επιπτώσεις. Οποιαδήποτε αντίδραση σε αυτή την προοπτική είναι κοντόφθαλμη και αναχρονιστική.
Όσον αφορά την σύγκρουση με την κοινωνική πολιτική που είναι απολύτως βέβαιη δεδομένου ότι τίποτα δεν γίνεται χωρίς σοβαρές θυσίες, σε μία εποχή κρίσεων, απαιτείται σύγκληση των πολιτικών δυνάμεων να μοιραστούν οι θυσίες αυτές μεταξύ των κοινωνικών τάξεων με δικαιοσύνη και ευφυία.
Ένα επίκαιρο παράδειγμα μπορούμε να πάρουμε από τον τρόπο που διαχειρίζεται η Φιλανδία την στρατιωτική θητεία όπου οι νεοσύλλεκτοι ξεκινούν με μία βραχυχρόνια βασική εκπαίδευση, περίπου εξ μηνών, με αντικείμενο την εξοικείωση στην χρήση νέων όπλων ταυτόχρονα με την εκπαίδευση στην νέα τεχνολογία και την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, Η εκπαίδευση αυτή επαναλαμβάνεται σε τακτικά επαναλαμβανόμενα διαστήματα. Με τον τρόπο αυτό εκπαιδεύεται και αξιοποιείται ανθρώπινο δυναμικό τόσο για λόγους άμυνας όσο και για πρόσθετους γενικότερους λόγους της οικονομίας. Αυτό εννοούμε έξυπνες συνδυαστικές μεθόδους αύξησης της παραγωγικότητας, μακριά από φανατισμούς και αναχρονιστικές ιδεοληψίες.
Παρά την πληθώρα των μέσων και μεθόδων διοίκησης των επιχειρήσεων, μικρών και μεγάλων, που παρέχει η τεχνολογία σήμερα, οι βασικές αρχές παραμένουν, βασικά ίδιες, για πολλές δεκαετίες, ίσως και εκατονταετίες.
Οι παράγοντες που αλλάζουν είναι τόσο εξωγενείς όσο και εσωτερικοί για την κάθε επιχείρηση όπιου μεγέθους μικρού ή μεγάλου, μέχρι και του μεγέθους μίας κρατικής οντότητας.
Θεωρώ ότι οι εξωγενείς παράγοντες όσο και οι εσωτερικοί είναι προτιμότερο να αναλύονται ξεχωριστά διότι τα χαρακτηριστικά τους και οι τρόποι αντιμετώπισης τους είναι διαφορετικοί, και θα εξηγήσω παρακάτω τι συνέπιες έχει αυτό.
α) Ο ρόλος της διοίκησης
Η διοίκηση μίας επιχείρησης εξαρτάτε κυρίως από ένα άτομο ή την ομάδα ανθρώπων που λειτουργεί συντονισμένα σαν να είναι ένα άτομο. Εσωτερικές απόψεις μπορούν να αποτελούν μέρος της διαδικασίας λήψης μίας απόφασης, αλλά από την στιγμή που λαμβάνεται η απόφαση πρέπει να εκτελείται στο ακέραιο, και ο μόνος μηχανισμός αλλαγής της απόφασης να λαμβάνεται από την ανάδραση (feedback() που εμφανίζεται από τα αποτελέσματα της απόφασης αυτής.
Αυτή είναι βασική αρχή για την επίτευξη σταθερότητας λειτουργίας όλων των συστημάτων, οικονομικών, κοινωνικών, πολιτικών, και μηχανισμών αυτοματισμών.
Αυτή η αρχή προϋποθέτει την ύπαρξη συστημάτων μέτρησης, τόσο των αποτελεσμάτων (στοιχεία οικονομικά ή ποιοτικά κλπ) όσο και της ανάδρασης.
Η σωστή και αξιόπιστη μέτρηση των αποτελεσμάτων και η ανάδραση βοηθούν στην βελτίωση, σταθεροποίηση, και τροποποίησης της εξελικτικής πορείας ενός οργανισμού ή συστήματος.
Τα χαρακτηριστικά ενός διοικητού ή της ομάδας που διοικεί είναι και αυτά σημαντικά για να γίνει σωστή επιλογή των στόχων της επιχείρησης και αναγνώριση των προβλημάτων, πρόβλεψης των μεταβολών του περιβάλλοντος και επιλογής των μέσων που θα απαιτηθούν για την επίτευξη των στόχων.
Στην φάση αυτή αξιολογούνται τα επί μέρους χαρακτηριστικά και ιδιαίτερες ικανότητες της διοίκησης, που θα πρέπει να επιδεικνύει ο εκάστοτε διοικητής, διορατικότητα, σωστή αντίληψη του περιβάλλοντος επιλογή συνεργατών, μέσων και μεθόδων.
Αυτά τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει η διοίκηση φαίνονται πολύ γενικά αλλά δεν είναι, αντίθετα είναι ιδιαίτερα σπάνια γιατί προϋποθέτουν συνδυασμούς γνώσεων, κατάρτισης και εμπειρίας, ταυτόχρονα με χαρακτηριστικά αυτογνωσίας, επιμονής, διαλλακτικότητας, και πολλών άλλων χαρακτηριστικών που είναι ανεξάρτητα από το συγκεκριμένο αντικείμενο της επιχείρησης.
Είναι λοιπόν πολύ σημαντικό να βρεθεί ο κατάλληλος διοικητής, ιδιαίτερα στις σημερινές συνθήκες αλματωδών μεταβολών, για τον λόγο αυτό, είναι αναγκαίο, η διοίκηση να αποτελείται από μία ομάδα που θα διαθέτει τον άνθρωπο που θα έχει το ιδιαίτερο χαρακτηριστικό της σύνθεσης και κρίσης που θα του επιτρέψει να συνθέσει και να πάρει την σωστότερη απόφαση, αλλά και να την επιβάλει.
Αρκετά όμως για τα χαρακτηριστικά του διοικητού, μία επιχείρηση έχει ανάγκη και στελεχών.
β) Ο ρόλος των στελεχών
Τα στελέχη πρέπει να έχουν τα χαρακτηριστικά που απαιτεί ο τομέας που αναλαμβάνουν, που πρέπει να είναι πιο εξειδικευμένα στο κάθε σχετικό αντικείμενο, αυτό δεν θέλει ιδιαίτερη σοφία για να γίνει αποδεκτό, όμως τα στελέχη μπορούν να αχρηστευθούν αν δεν τοποθετηθούν σε θέσεις σχετικές με τις γνώσεις και την ιδιοσυγκρασία τους.
Τα τελευταία χρόνια, και μετά την πρώτη βιομηχανική επανάσταση, που οι επιχειρήσεις είχαν καθετοποιημένες δραστηριότητες, έγιναν πολλές αλλαγές, προκειμένου να επιτευχθούν προσαρμογές σε περισσότερο σύνθετες συνθήκες ανταγωνισμού λόγω της παγκοσμιοποίησης.
Υπεισήλθαν θέματα κόστους, ποιότητας, αποδοτικότητας, νέων τεχνολογιών, μέχρι και θέματα αυτοματισμού, ελείψεως πρώτων υλών, ενέργειας, περιβάλλοντος, ασφάλειας, ελλείψεων προσωπικού, κοινωνικών απαιτήσεων, και τεχνικής νοημοσύνης.
Το θέμα της οργανωτικής υποδομής έγινε πρωτεύων.
Τόσο στην παραγωγή όσο και στην διάθεση των προϊόντων, η οργάνωση παίζει, σήμερα, μεγαλύτερο ρόλο.
Εντούτοις, σε πολλές επιχειρήσεις, το αντικείμενο της οργανωτικής υποδομής μπαίνει σε δεύτερη μοίρα λόγω λανθασμένων προτεραιοτήτων, τα στελέχη των επιχειρήσεων κατανέμονται λανθασμένα, προκειμένου να καλύπτονται άμεσες ανάγκες επιβίωσης των επιχειρήσεων αυτών, δηλαδή τα ικανά στελέχη αναλαμβάνουν εργασίες «πυροσβεστικής» φύσης.
Παρατηρούμε αξιόλογα στελέχη να αξιοποιούνται σε λανθασμένες θέσεις και να τοποθετούνται σε κρίσιμες θέσεις, τελείως ευκαιριακά, άτομα αμφίβολης αποτελεσματικότητας και εμπειρίας, θέσεις όπως διευθυντών ποιοτικού ελέγχου, η αναδιάρθρωσης, εφαρμογής προτύπων, κλπ, μόνο και μόνο για να καλυφθούν τυπικές υποχρεώσεις που επιβάλλονται από διεθνείς οργανισμούς.
Η ευθύνη για τις πρακτικές αυτές βαρύνει αποκλειστικά την διοίκηση, με αποτέλεσμα να αλλοιώνεται ο στόχος της επιχείρησης, να καταργούνται τα συστήματα μέτρησης των αποτελεσμάτων, να ακυρώνεται το σύστημα ανάδρασης και να απαξιώνεται το σύστημα σταθεροποίησης της πλοήγησης της επιχείρησης.
Παραδείγματα υπάρχουν πολλά και αναφέρονται στη διεθνή βιβλιογραφία για την οργάνωση επιχειρήσεων, τον ποιοτικό έλεγχο, τις μεθόδους ελαχιστοποίησης κόστους κλπ.
Για παράδειγμα θα αναφερθώ σε μία παράμετρο η οποία αποτελεί μία σημαντική μέτρηση του μεγέθους της επιτυχίας η αποτυχίας μίας απόφασης.
Η μέτρηση αφορά το κόστος μιας λανθασμένης απόφασης, ‘PONC’, ‘Price of nonconformance’.
Αν καταφέρουμε να είμαστε συνεπείς στην εφαρμογή «μέτρησης των αποτελεσμάτων των αποφάσεών» μας, θα έχουμε πετύχει σε μεγάλο ποσοστό τον στόχο μιας συνετής διοίκησης.
Ας μην τοποθετήσουμε λοιπόν τον «οποιοδήποτε» που περισσεύει στο πόστο ενός τμήματος οργάνωσης ή ποιοτικού ελέγχου, γιατί σε αυτή την περίπτωση είναι σαν να λέμε, δεν πιστεύουμε στο σύστημα και δεν θα διαθέσουμε ούτε θα επενδύσουμε στον τομέα αυτό.
Αυτά ως προς τους εσωτερικούς παράγοντες διοίκησης, όμως την σημερινή εποχή οι εξωτερικοί παράγοντες παίζουν επίσης σημαντικότατο ρόλο στη επιτυχία μιας επιχείρησης, κατά συνέπεια η διορατικότητα μιας διοίκησης να αντιλαμβάνεται, συνεχώς το μεταβαλλόμενο περιβάλλον μπορεί να αποτελέσει θέμα ζωής και θανάτου για την επιτυχία μίας επιχείρησης ακόμα και ενός κράτους.
2. Εξωγενείς παράγοντες
Κρίσιμοι εξωγενείς παράγοντες μπορεί να είναι, η χρονική περίοδος, η γεωγραφική τοποθεσία, το εκπαιδευτικό σύστημα, το πολιτικό σύστημα, η διαθεσιμότητα προσωπικού, το τεχνολογικό επίπεδο, τα ανταγωνιστικά προϊόντα και οι επιχειρήσεις, η οικονομική κατάσταση, το περιβάλλον και οι κλιματικές συνθήκες, η διαθεσιμότητα προϊόντων και υπηρεσιών, κλπ.
Ανάλογα με το αντικείμενο της κάθε εταιρείας, οι παράγοντες αυτοί μπορούν να παίξουν διαφορετικό αλλά και καθοριστικό ρόλο για την επιλογή του στόχου και του τρόπου λειτουργίας κάθε επιχείρησης,
Λόγω της ποικιλίας των αντικειμενου των επιχειρήσεων, είναι παρακινδυνευμένο να αναφερθούμε σε συγκεκριμένα παραδείγματα, παρά μόνο να περιοριστούμε στα γενικότερα προβλήματα της εποχής μας που εντοπίζονται στην μεταβλητότητα του περιβάλλοντος όπως οι συχνές και απρόβλεπτες μεταβολές στις συνθήκες που απαιτούν σοβαρή προσαρμοστικότητα στις επιλογές, τόσο των στόχων όσο και των μεθόδων λειτουργίας των επιχειρήσεων για να διασφαλιστεί η βιωσιμότητά τους.
Ας αναλογιστούμε πόσο επηρεάζει την αυτοκινητοβιομηχανία η εξάντληση των ορυκτών ενεργειακών πόρων πετρελαίου και αερίου, καθώς και η επιβάρυνση της ατμόσφαιρας από το διοξείδιο του άνθρακος που προκαλούν αυτές.
Πόσο επηρέασε τον δυτικό κόσμο η ενσυνείδητη μεταφορά της παραγωγής προϊόντων στις χώρες της ανατολικής Ασίας, προκειμένου να μειωθεί το κόστος παραγωγής, και τι συνέπειες είχε αυτή η μετακίνηση;
Πόσο θα επηρεάσει τον τουρισμό η κλιματική αλλαγή, στην χώρα μας, αλλά και στην υπόλοιπη Ευρώπη;
Τι επίπτωση θα έχει μετατόπιση πληθυσμών από την Ασία και Αφρική στην Ευρώπη;
Τι συνέπειες έχει στο κόστος, η παραγωγή προϊόντων αν τα προϊόντα απευθύνονται σε τοπικές αγορές, και όχι σε ευρύτερες διεθνείς αγορές;
Τι επίπτωση θα έχει στο κόστος μισθοδοσίας, σε συγκεκριμένο προσωπικό, η εργασία μέσω διαδικτύου αλλά και στην μετατόπιση εργατικού δυναμικού από την Βόρεια Ευρώπη στην πατρίδα μας, και στο οικιστικό πρόβλημα, που ήδη υπάρχει με τις βραχυχρόνιες μισθώσεις αλλά και στους μισθούς των υπαλλήλων που θα μπορούν να εργάζονται σε διεθνείς εταιρείες;
Ας μην αναφερθώ στις επιπτώσεις της ρομποτικής και Τεχνητής Νοημοσύνης που θα αποτελέσει την επόμενη βιομηχανική επανάσταση, ου βρίσκεται ήδη μαζί μας.
Οι απαντήσεις είναι σχεδόν αυτονόητες για άτομα με προνοητικότητα και δυνατή κρίση, δεν είναι όμως αυτονόητο ότι στην πατρίδα μας θα μπορέσουν να εφαρμοστούν.
Καταλήγω λοιπόν ότι ο προβληματισμός πρέπει να αγγίζει τις διοικήσεις μικρών και μεγάλων επιχειρήσεων, πολιτικούς της πατρίδας μας και του υπόλοιπου κόσμου για το καλό, τόσο ακόμα και της μικρότερης εταιρείας μέχρι και της παγκόσμιας κοινότητας, για το καλό όλων μας.
Συμπυκνώνω λοιπόν, οι διοικήσεις κρατών και εταιρειών αναλαμβάνουν τεράστιες ευθύνες η μεγαλύτερες των οποίων είναι η επιλογή των στόχων και απο τα μέσα την οργάνωση.
Ένας καινούριος κόσμος γεννιέται και η ευθύνη βαραίνει τις διοικήσεις περισσότερο από το κοινό ακόμα και τα μεσαία στελέχη που μόνο συμβουλευτικό ρόλο μπορούν να παίξουν.
This article donsists of a number of posts in Faceβοοκ and is published in this blog in both languages, Greek and English.
Στιγμιότυπα από την δράση της ICL στην Ελλάδα, που ακόμα θυμάμαι
Προμήθεια του Υπολογιστή ΜΕ 29 στον Άρειο Πάγο, το Ανώτατο δικαστήριο της Ελλάδος
Όλοι μας κατά την διάρκεια της επαγγελματικής μας ζωής θα έχουμε να θυμόμαστε στιγμές που μένουν χαραγμένες στην μνήμη μας, που χωρίς να το θέλουμε διαμορφώνουν τις απόψεις μας για την εταιρία και τα άτομα με τα οποία συνεργαζόμαστε.
Δεν είναι δυνατόν να τα λέμε όλα δημοσίως, πολλά όμως, είναι χαρακτηριστικά και ανώδυνα που χαρακτηρίζουν την εποχή και τους ανθρώπους.
Θα προσπαθήσω να μοιραστώ μαζί με παλιούς συνεργάτες και φίλους.
Ας θυμηθώ ένα στιγμιότυπο που έμεινε χαραγμένο στην μνήμη μου την ημέρα που υπογράφαμε την σύμβαση προμήθειάς του Υπολογιστή ΜΕ 29 στον Άρειο Πάγο, το Ανώτατο δικαστήριο της Ελλάδος με τον Πρόεδρο των εισαγγελέων του Αρείου Πάγου κ Τσεβά, γνωστό στην Ελλάδα και ευρύτερα σαν ένα ιδιαιτέρα αυστηρό εισαγγελέα.
Αμέσως μετά την υπογραφή του συμβολαίου, και με πνεύμα φιλικό ο κ Πρόεδρος είπε αστειευόμενος προς εμένα, “Προσέξτε κύριε Κούζο, να μην βρω ούτε ημερολόγια στα χέρια των μελών της επιτροπής αξιολόγησης, ένταξη;”
Στο ίδιο πνεύμα αστεϊσμού απαντάω, ασφαλώς κύριε πρόεδρε, αλλά μια και βρισκόμαστε σε αυτό το πνεύμα φιλικότητας, θα ήθελα να σας ρωτήσω, με όλο τον σεβασμό, εάν σε κάποιο διαγωνισμό δημοσίου βρεθούμε στην περίπτωση ενός μέλους της επιτροπής να εμφανιστεί να ζητά κάποια προμήθεια να έρθω να τον καταγγείλω;
Δεν θα σας πω τι μου απάντησε ο πρόεδρος των εισαγγελέων.
Την επόμενη φορά θα αναρτήσω και άλλα στιγμιότυπα που αξίζουν το κόπο να συζητηθούν.
Snapshots from ICL’s activity in Greece, which I still remember.
“Ario Pagos”, the Supreme Court of Greece
All of us, during our professional life, we remember moments that remain engraved in our memory, that shape our opinion about the company and the people we work with.
It is not possible to, publicly disclose everything, but many events are painless that characterize the era and the people.
I will try to share these memories with old colleagues and friends.
Let me recall a moment that was etched in my memory the day we signed the ME 29 Computer supply contract in “Ario Pagos”, the Supreme Court of Greece with the President of the Prosecutors of “Ario Pagos” Mr. Tsevas, known in Greece and more widely, as a particularly strict prosecutor.
Immediately after signing the contract, in a friendly spirit, the. President said to me, jokingly «Be careful, Mr. Kouzos, I don’t want to find any gift, not even in a form of a diary, in the hands of the members of the evaluation committee, is this clear?»
I replied, In the same spirit, “Of course Mr. President, but since we are in this nice spirit of friendship, I would like to ask you, with all due respect, if in any public tender, we find ourselves in the position to phase a member of the committee appearing to ask for some commission, should we to come to you denounce him?
I will not tell you what the president of the prosecutors replied.
Next time I’ll post other highlights worth discussing.
Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια)
Ανακοίνωση της ICL για ένα νέο προϊόν πολύ μεγάλου μεγέθους και δυνατότητας, του συστήματος “Goldrush” Χρυσόσκονη.
Θα προσπαθήσω να περιγράψω μία ακόμα εμπειρία που έχει μείνει χαραγμένη στην μνήμη μου που έχει σχέση και με την παλινδρόμηση της Διεθνούς ICL σε τεχνολογική πρωτοπορία αλλά και σε αποτυχημένες προσπάθειες.
Αναφέρομαι στην ανακοίνωση της ICL για ένα νέο προϊόν πολύ μεγάλου μεγέθους και δυνατότητας, του συστήματος “Goldrush” Χρυσόσκονη.
Το σύστημα Goldrush ανακοινώθηκε την περίοδο που στην Αμερικανική και Ευρωπαϊκή αγορά είχε αναπτυχθεί το σύστημα της καλωδιακής τηλεόρασης , Cable Tv. Ταυτόχρονα είχαν ανάπτυξη τα Video Clubs που ενοικίαζαν βιντεοκασέτες.
Το Goldrush είχε την δυνατότητα να απομνημονεύσει μεγάλο αριθμό κινηματογραφικών έργων που θα μπορούσαν να διανεμηθούν μέσω δικτύων καλωδιακής τηλεόρασης. Ας σημειωθεί ότι την περίοδο αυτή δεν υπήρχαν δίκτυα με αρκετή ευρύτητα (bandwidth), ούτε δορυφορική τηλεόραση, αλλά ούτε και προσωπικοί υπολογιστές με ικανοποιητική δύναμη να απομνημονεύσουν ολόκληρα films.
Παρά τους έντονους προβληματισμούς για την οικονομική βιωσιμότητα η ICL άρχισε να επιδεικνύει το Goldrush Στην παγκόσμια αγορά.
Με βάση αυτήν την προωθητική καμπάνια της ICL προσεγγίσαμε την διοίκηση του Ραδιοτηλεοπτικού σταθμού ΑNTENA, του Γεν Διευθυντού Χαραμή και του ιδιοκτήτη Έλληνα μεγαλοεπιχειρηματία Κυριακού και τους πείσαμε να επισκεφτούν τα εργοστάσια της ICL στο Mangester για μία επίδειξη του συστήματος.
Πράγματι οργανώθηκε η επίδειξη και ο Κυριακού συνοδευόμενος από μία ομάδα διευθυντών του ΑΝΤΕΝΑ ταξίδεψε στο Magester με το ιδιωτικό του αεροπλάνο.
Μέσα από το Αεροδρόμιο του Mangester μας παρέλαβε η ICL με δύο μαύρες λιμουζίνες και μας οδήγησαν στο εργοστάσιο χωρίς καμία διαδικασία, τελωνίων ή ελέγχου διαβατηρίων, ούτε καν αντιληφθήκαμε ότι επισκεφτήκαμε μία άλλη χώρα.
Στο χώρο των επιδείξεων σε κλιματιζόμενο χώρο απαγορευόταν απολύτως το κάπνισμα ξεκίνησε η παρουσίασε. Σε κάποια στιγμή ο κ Κυριακού, μανιακός καπνιστής, άναψε ένα τσιγάρο και αναζήτησε ένα τασάκι.
Κάγκελο η ομάδα της ICL, δεν υπήρχαν τασάκια, τρέξανε και φέρανε ένα πιατάκι σαλάτας και επιτρέψανε το τσιγάρο….
Στο τέλος της παρουσίασης ο διευθυντής Ευρώπης της ICL με προσέγγισε ιδιαιτέρως και με ρώτησε, ‘Τι νομίζεις υπάρχει οικονομικό ενδιαφέρον για μια τέτοια εφαρμογή;
Κάγκελο εγώ!
Ο Κυριακού είχε ενθουσιαστεί και ζητούσε προσφορά.
Η ομάδα της ICL είχε τελειώσει την παρουσίαση που είχε πάρει πάνω από δύο ώρες και ανησυχούσε για την καθυστέρηση της επιστροφής στο αεροδρόμιο και εκδήλωσε την ανησυχία του στον Κυριακού, τότε εκείνος πείρε το τηλέφωνό του και μίλησε στον πιλότο του ιδιωτικού του αεροπλάνου, ‘Βασίλη θα αργήσουμε λίγο’…..
Κάγκελο η ομάδα της ICL.
O Kυριακού ακόμα περιμένει την προσφορά.
Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια 2)
Διαγωνισμός προμήθειας μηχανογραφικού εξοπλισμού για τα 15 μεγαλύτερα δημόσια νοσοκομεία της Ελλάδος
Στην προσπάθειά μου να ξαναφέρω στην μνήμη μου αλλά και στην επιφάνεια στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα και να την μοιραστώ μαζί σας, δεν μπορώ να μην αναφερθώ στην δραματική ιστορία της μεγαλύτερης επιτυχίας της ICL που αναμφίβολα ήταν η συμμέτοχή της εταιρίας στον διαγωνισμό προμήθειας μηχανογραφικού εξοπλισμού για τα 15 μεγαλύτερα δημόσια νοσοκομεία της Ελλάδος που ήταν το δεύτερο σε προϋπολογισμό μηχανογραφικό έργο που χρηματοδότησε η Ευρωπαϊκή Ένωση την δεκαετία του 80, μέχρι και 90, για τον ιατρικό φάκελο.
Αξίζει να αναφερθώ στο έργο αυτό γιατί αναδεικνύει τα περισσότερα προβλήματα στην διαχείριση και εκτέλεση έργων στο Ελληνικό δημόσιο
Το έργο των 15 νοσοκομείων χρηματοδοτήθηκε σύμφωνα με προϋπολογισμό 13 δισεκατομμυρίων δραχμών της εποχής εκείνης και αποτελούσε το δεύτερο σε μέγεθος έργου του προγράμματος Nτελόρ ΙΙ, πλέον του προϋπολογισμού του Λογισμικού του Ιατρικού φακέλου που ξεπερνούσε τα 4 δισεκατομμύρια δραχμές.
Στο διαγωνισμό συμμετείχαν τρείς από τις σημαντικότερες εταιρείες μηχανογραφικού εξοπλισμού, μεταξύ των οποίων η ICL, και η μεγαλύτερη Ελληνική εταιρία ανάπτυξης λογισμικού, INTRASOFT.
Ήταν φυσικό να υπάρξει έντονος ανταγωνισμός από όλες τις εταιρίες, (ICL, DIGITAL, HP) γιατί όποια εταιρία και αν επελέγετο θα έπαιρνε την θέση της ισχυρότερης εταιρίας λόγο του εξαιρετικού μεγέθους του έργου για τα Ελληνικά δεδομένα Dominating position)
Αξίζει να αναφερθώ ‘ότι στον διαγωνισμό κατέθεσαν προσφορές οι τρεις παραπάνω εταιρίες ενώ έφτασε και μία τέταρτη η UNIVAC, λίγο καθυστερημένα, με τους εκπροσώπους της εταιρίας καταϊδρωμένους να μεταφέρουν τους τόμους της προσφοράς σε κιβώτια. Ήταν μία δραματική στιγμή όταν ο πρόεδρος της επιτροπής απευθύνθηκε στους εκπροσώπους των άλλων εταιριών εάν γινόταν αποδεκτή η για πέντε λεπτά καθυστερημένη υποβολή της προσφοράς, οι υπόλοιποι κοιταχτήκαμε , ο ένας τον άλλο και οι περισσότεροι έγνεψαν θετικά λόγω συναδερφικής συμπεριφοράς, εγώ σκεφτικά τελείως ανταγωνιστικά και απάντησα , αρνητικά και η UNIVAC δεν έγινε δεκτή.
Αυτή η αυθόρμητη ενέργεια ήταν καθοριστική για την εξέλιξη του διαγωνισμού, διότι διευκόλυνε την συμφωνία των εταιριών να μοιραστούν το έργο, πέντε νοσοκομεία σε κάθε μία από τις τρεις εταιρίες υπό τον όρο ότι το λογισμικό του ιατρικού φακέλου θα λειτουργούσε κάτω από την ίδια πλατφόρμα OPEN SYSTEMS.
Αυτή ήταν η πρόταση που έκανα στην επιτροπή, και που έγινε αποδεκτή τόσο από την επιτροπή όσο και από τις τρεις εταιρίες προμήθειας του υλικού όσο και από την μία εταιρία κατασκευής του λογισμικού του Ιατρικού φακέλου.
Αυτή η πρόταση δημιουργούσε μία καινούρια αντιμετώπιση της εξάρτησης του Ελληνικού δημοσίου από την μονοπωλιακή πολιτική της ΙΒΜ, ενώ Θα αποφεύγονταν έτσι προβλήματα ασυμβατότητας και τυποποίησης λογισμικού, για πολλά χρόνια στο μέλλον, για μεγάλο μέρος του Ελληνικού δημοσίου .
Υπάρχει μεγάλο ενδιαφέρον για την υπόλοιπη ιστορία του έργου αυτού την οποία θα αναπτύξω σε επόμενη ανάρτηση.
.
Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια 3)
Διαγωνισμός Ιατρικού φακέλου για τα 15 μεγαλύτερα νοσοκομεία της Ελλάδας.
Σε συνέχεια της προηγούμενης ανάρτησης μου Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια 2) θα αναφερθώ στην μνημειώδη περίοδο υλοποίησης του έργου του Ιατρικού φακέλου για τα 15 μεγαλύτερα νοσοκομεία της Ελλάδας.
Την αποκαλώ μνημειώδη όχι μόνο για το μέγεθος αλλά και τις πολιτικές συνθήκες γιατί ο διαγωνισμός, η ανάθεση και εκτέλεση του έργου διεξήχθη κάτω από την εποπτεία και τον έλεγχο διαδοχικών κυβερνήσεων ΠΑΣΟΚ, Οικουμενικής κυβέρνησης συνεργασίας, Νέας Δημοκρατίας, με τελικό αποδέκτη και πάλι το ΠΑΣΟΚ.
Ήταν μνημειώδης γιατί επετεύχθη άριστη συνεργασία τεσσάρων ανταγωνιστριών εταιριών πληροφορικής, της ICL, DIGITAL, HP, και INTRASOFT
Ο εξοπλισμός και το λογισμικό παραδόθηκαν και έγινε παραλαβή από δεκαπενταμελή επιτροπή, που περιελάβανε τον Πρύτανη του πανεπιστημίου Αθηνών, τον Γενικό διευθυντή του Δημόκριτου (Ερευνητικού Κέντρου Ατομικής Ενέργειας), καθηγητών του Πανεπιστημίου Πειραιώς και ομάδα ιατρών.
Παρά την υπογραφή παραλαβής καθυστερούσε αδικαιολόγητα η εξόφληση και μου ανετέθη να εκπροσωπήσω και τις τέσσερεις εταιρίες απέναντι στο δημόσιο για να εξοφληθεί το υπόλοιπο ποσό 40% της αμοιβής του συμβολαίου, δηλαδή το 40% των 17. 000.000.000 δραχμών. Δεκαεπτά δισεκατομμυρίων
Στην συνολική διάρκεια του έργου είχα επαφή με τέσσερεις διαδοχικούς Υπουργούς Υγείας, αντίστοιχο αριθμό γενικών γραμματέων και συμβούλων που είχαν την ευθύνη και επίβλεψη του ΄έργου πλέον των μελών των επιτροπών συστάσεως των προδιαγραφών, παρακολούθησης της υλοποίησης, και τελικής παραλαβής.
Το διάστημα αυτό αναγνωρίστηκε η ICL πρώτα από τον ανταγωνισμό, σαν ισότιμη και αξιόπιστη Εταιρία πληροφορικής, αλλά και από μεγάλο αριθμό συμβούλων πληροφορικής, καθηγητών Πανεπιστημίων και παραγόντων του Δημοσίου.
Από την άλλη πλευρά μου δόθηκε η ευκαιρία να διαπιστώσω τις αγκυλώσεις στην λειτουργία του Δημοσίου σε βαθμό μεγάλης απογοήτευσης.
Σαν παράδειγμα θα αναφερθώ σε δύο επαφές που είχα με εκπροσώπους του Δημοσίου στην προσπάθειά μου να εξοφληθεί το έργο δεδομένου ότι υπήρχε υπογραφή παραλαβής.
Στην συνάντησή μου με τον γενικό γραμματέα του Υπουργείου Υγείας, την περίοδο της νέας δημοκρατίας, έμαθα ότι δεν είχε προβλεφθεί στον προϋπολογισμό η συνεισφορά του δημοσίου που ήταν η συντήρηση του εξοπλισμού και του λογισμικού, σαν συνέπεια κανείς δεν έπαιρνε την ευθύνη να παραλάβει ένα έργο χρηματοδοτούμενο κατά 100% από την Ευρωπαϊκή Ένωση που δεν θα μπορούσε να αξιοποιηθεί εφόσον δεν είχε προβλεφθεί στον προϋπολογισμό του κράτους.
Δεν εγκατέλειψα την προσπάθεια και συνηθισμένος να λειτουργώ ακόμα και σε περιόδους εναλλαγής κυβερνήσεων ανέτρεξα και στον υπουργό της τέταρτης κυβέρνησης προσπαθώντας να ερμηνεύσω την συμπεριφορά του Υπουργείου.
Ήμουν τυχερός γιατί γνώριζα την σύζυγο του υπουργού Υγείας, στη οποία βρήκα τρόπο να γνωστοποιηθεί το πρόβλημα.
Η απάντηση που έλαβα ατύπως ήταν: Πω! Πω! τι θα πει ο Υπουργός όταν τα μάθει όλα αυτά!!!
Και η τελική απάντηση ήταν: Γιατί δεν το παρέλαβαν οι υπόλοιποι, εγώ θα το παραλάβω τώρα;
Τελικά το έργο δεν εξοφληθεί λόγω αλλαγής των τεσσάρων διαφορετικών κυβερνήσεων και ευθυνοφοβίας του τελευταίου υπουργού.
Έτσι χάθηκαν τα χρήματα που θα ελάμβανε η Ελλάδα με την παραλαβή και αξιοποίηση του δευτέρου σε μέγεθος έργου πληροφορικής.
Εκείνο που βέβαια που δεν υπολογίζει κανείς η απώλεια που προέκυψε από την μη λειτουργία του έργου του ιατρικού φακέλου μέχρι σήμερα και μάλιστα κάτω από πρότυπα συμβατότητας και ομοιογένειας.
Ποιος ευθύνεται για αυτή την απώλεια, χρημάτων και εργασίας μίας δεκαετίας και των συνεπειών της αποτυχίας;
Ντροπή!!
,
Snapshots from ICL’s activity in Greece (continued 3)
Public procurement for the medical file project for the 15 largest hospitals in Greece.
In continuation of my previous post, Snapshots from ICL’s activity in Greece (cont. 2) I will refer to the monumental period of implementation of the medical file project for the 15 largest hospitals in Greece.
I call it monumental, not only for the size but also for the political conditions, because the tender, the assignment and execution of the project was carried out under the supervision and control of successive governments of PASOK, Ecumenical cooperation government, New Democracy, with the final recipient again being PASOK.
It was monumental because it achieved excellent cooperation among four competing IT companies, ICL, DIGITAL, HP, and INTRASOFT
The equipment and software were delivered and received by a fifteen-member committee, which included the Rector of the University of Athens, the General Director of Democritus (Atomic Energy Research Center), professors at the University of Piraeus and a group of medical doctors.
Despite the signing of acceptance, the payment was unreasonably delayed and I was assigned to represent all four companies in front of the public, in order to achieve payment of the remaining amount of 40% of the contract fee, i.e. 40% of the 17,000,000,000 drachmas. (Seventeen billion)
During the total duration of the project, I had contact with four successive Ministers of Health, a corresponding number of general secretaries and advisers who had the responsibility and supervision of the project, as well as the members of the committees for drawing up the specifications, monitoring the implementation, and final acceptance.
During this time, ICL was recognized, first by the competition, as an equal and reliable IT Company, but also by many IT consultants, University professors and Government officials.
On the other hand, I was given the opportunity to find out the loopholes in the operation of the State to a degree of great disappointment.
As an example, I will refer to two contacts I had with representatives of the State in my attempt to archive final payment for the project since there was a final acceptance by the final acceptance committee.
In my meeting with the secretary general of the Ministry of Health, in the period of the New Democracy Party, I learned, to my amazement, that the amount for the maintenance of the equipment and software had not been provided for or foreseen in state budget, as a consequence no one wanted to take the responsibility and accept a project, even if it was 100% financed from the European Union, which could not be used since it was not provided for, in the state budget.
I did not gave up the effort and, since, I was accustomed to operate even in periods of changes of governments, I turned to the minister of Health of the fourth government in sequence, trying to interpret the behavior of the Ministry.
I was lucky because I knew the health minister’s wife, to whom I found a way to communicate the problem to the Minister.
The answer, I informally received, was: Say! Go! what will the Minister say when he finds out all this!!!
And the final answer was: Why didn’t the previous governments accepted it, should I receive it now? No.
In the end, the project was not fully paid due to the changes of four different governments and the responsibility phobia of the last minister.
This is how the money that Greece would have received with the receipt and utilization of the second largest IT project was lost.
What, of course, no one takes into consideration is the loss accumulated from the non-functioning of the medical file project until today, also nobody understands the missing opportunity to operate under open standards, compatibility, and homogeneity.
Who is responsible for this loss, money and work of a decade and the consequences of failure?
Shame!!
Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια 4)
Η υπόθεση του υπουργείου εξωτερικών
Mία ακόμη μοναδική περίπτωση που συνέβαλε στην απογοήτευση όλων μας για την συμπεριφορά του Ελληνικού δημοσίου από όλες τις παρατάξεις που διοίκησαν μετά την μεταπολίτευση του 1974.
Αυτή την φορά αναφέρομαι στην περίοδο της κυβέρνησης της Νέας Δημοκρατίας με πρωθυπουργό τον Κωσταντίνο Μητσοτάκη , τον πατέρα του σημερινού πρωθυπουργού.
Δεν μπορεί να με κατηγορήσει κάποιος για μια μεροληπτική συμπεριφορά σε βάρος της ΝΔ, γιατί στην προηγούμενη περίπτωση του ΠΑΣΟΚ, με υπουργούς Υγείας του κόμματος αυτού η ζημιά πού προξένησε η συμπεριφορά των δύο Υπουργών Υγείας ήταν δυσανάλογα μεγαλύτερη από την ζημιά που προξένησε το υπουργείο Εξωτερικών.
Αξίζει λοιπόν να σταθούμε και στην περίπτωση αυτή.
Με την ανάληψη της εξουσίας από την Κυβέρνηση της Νέας Δημοκρατίας, ο Κωσταντίνος Μητσοτάκης τοποθέτησε σαν Υπουργό εξωτερικών τον κ Αντώνη Σαμαρά ο οποίος θέλησε να αναβαθμίσει την οργάνωση του υπουργείου.
Απευθύνθηκε στην ICLνα αναλάβει την προμήθεια και εγκατάσταση ενός υπολογιστού ΜΕ 29 εξέλιξη της σειράς 2903, το οποίο θα λειτουργούσε με το λογισμικό Officepowerτης ICL.
Η ανάγκη αναδιοργάνωσης και εκσυγχρονισμού του υπουργείου ήταν τόσο μεγάλη που ο υπουργός προσέτρεξε στον Πρωθυπουργό να διαθέσει το απαιτούμενο ποσό από τα χρήματα του ίδιου του κόμματος της Νέας Δημοκρατίας και να μην διατεθούν τα χρήματα από τον κρατικό προϋπολογισμό που προϋπόθετε πρόσθετες διαδικασίες δημόσιων διαγωνισμών και ο Υπουργός ήθελε άμεση εκτέλεση.
Η Νέα Δημοκρατία ενέκρινε την διαδικασία αυτή και η ICLυπέγραψε την σχετική σύβαση με το υπουργείο.
HICLεκτέλεσε την σύμβαση συμπεριλαμβανομένης της κατασκευής computerroomκαι του δικτύου συνδέσεων των θέσεων εργασίας και ζήτησε την πληρωμή.
Δυστυχώς επήλθε ρήξη των σχέσεων του πρωθυπουργού με τον υπουργό λόγω πολιτικής διαφωνίας για το θέμα της Βορείου Ηπείρου και ο Υπουργός καταργήθηκε, ενώ η κυβέρνηση έχασε την διακυβέρνηση, ο κ Σαμαράς ίδρυσε νέο πολιτικό κόμμα.
Η ICLπίεσε να εισπράξει και ο Υπουργός απάντησε ότι ήταν διατεθειμένος να τα πληρώσει το ποσό από την τσέπη του.
Η ICL δεν θέλησε να δεχθεί αυτή την προσφορά.
Το ποσό της σύμβασης ήταν 12 εκατομμύρια δραχμές
Snapshots from ICL’s activity in Greece (continued 4)
The case of the Ministry of Foreign Affairs
One more unique case that caused disappointment to all of us for the behavior of the Greek public administration from all political Parties that ruled after the reestablishment of Democracy, during 1974.
This time, I am referring to the period of the New Democracy government with Prime Minister Kostantinos Mitsotakis, the father of the current Prime Minister.
No one can accuse me of a discriminatory behavior against the New Democracy because, in the previous case of the 15 hospitals, PASOK, the damage caused by the behavior of the two Ministers of Health was disproportionately greater than the damage caused by the Ministry of Foreign Affairs.
So, it is worth dwelling on the Ministry of Foreign Affairs case as well.
With the assumption of power by the New Democracy Government, Kostantinos Mitsotakis appointed Antonis Samaras as Minister of Foreign Affairs, who wanted to upgrade the performance of the organization of the ministry.
He selected ICL to undertake the supply and installation of a 2903 series ME 29 computer system, which would run on ICL’s Office power software.
The need to reorganize and modernize the ministry was so great that the minister appealed to the Prime Minister to allocate the required amount from the funds of the New Democracy party itself and not to allocate the funds from the state budget which required additional public tender procedures and the Minister he wanted immediate implementation in no time.
New Democracy approved this procedure and ICL signed the relevant contract with the ministry.
ICL concluded the contract, including the construction of the computer room and the connection network of the workplaces and after successful completion requested payment.
Unfortunately, relations between the Prime Minister and the Minister broke down due to a political disagreement over the issue of Northern Epirus a Greek Minority area in Albania and the Minister was sent away, while, soon after, the government lost governance, and Antony Samaras founded a new political party.
ICL pressed for collection and the Samaras replied that he was willing to pay the amount out of his own pocket.
ICL did not want to accept this offer.
The amount of the contract was 12 million drachmas, and was never paid.
Στιγμιότυπα από την δραστηριότητα της ICL στην Ελλάδα (συνέχεια 5)
Η υπόθεση της Ελληνικής Βιομηχανίας Ζάχαρης (ΕΒΖ)
Μία από τις μεγαλύτερες επιτυχίες της ICL κατά την εποχή που αντιπροσωπευόταν η ICL από την ΣΟΛΟΜΟΣ, στην Ελλάδα, ήταν η ανάθεση στην εταιρία την προμήθεια 6 μεσαίου μεγέθους υπολογιστών 2903, μαζί με την κατασκευή λογισμικού που καλύπτουν ολόκληρο το λογιστικό κύκλωμα των εφαρμογών που για τις ανάγκες της διοίκησης αλλά και των πέντε εργοστασίων παραγωγής Ζάχαρης από ζαχαρότευτλα που καλλιεργούντο στην Βόρειο και κεντρική Ελλάδα.
Το έργο εκτελέστηκε κάτω από προδιαγραφές που συνέταξε η Αγροτική τράπεζα, από την ομάδα ανάπτυξης εμπορικών εφαρμογών της εταιρίας Π. ΣΟΛΟΜΟΣ κ Σια Επε που υποστήριζε και το servicebureauτης Εταιρίας.
Η μεγάλη αυτή επιτυχία έκανε τον διευθυντή Ευρώπης της ICLνα με προσκαλέσει τιμητικά να συμμετάσχω σε συνεδρίαση των γενικών διευθυντών των εταιριών της ICLστις χώρες της Ευρώπης, CountryManagers.
Εκτός από την τιμή που μου έγινε, εκείνο που θυμάμαι περισσότερο έντονα είναι ένα απόσπασμα από την ομιλία του Γεν Διευθυντού πωλήσεων της ICLPeterElisπου είπε προφητικά, ο μεγάλος κίνδυνος για την επιβίωση της ICLείναι η ότι ο μοναδικός προμηθευτής ολοκληρωμένων κυκλωμάτων είναι η Fujitsu.
Snapshots from ICL’s activity in Greece (continued 5)
The case of the Hellenic Sugar Industry (EBZ)
One of ICL’s biggest successes in Greece, during the time that ICL was represented by SOLOMOS co, was the project of the supply of six 2903 medium-sized computers, together with the development of application software covering the entire accounting needs of the central administration but also of the five factories producing sugar from sugar beets cultivated in Northern and central Greece.
The project was carried out under specifications drawn up by the Agricultural Bank.
The development of the commercial was concluded by the application development team of P. SOLOMOS & Co., which also supported the Company’s service bureau.
This great success made the European director of ICL Roger Hubert to honorably invite me to participate in a meeting of all country managers of ICL Europe.
Apart from the honor I was given, what I remember, most vividly, is a quote from the speech of ICL World Director of Sales, Peter Elis, who prophetically addressed the participants, saying that the great danger to ICL’s survival is that the sole supplier of integrated circuits is Fujitsu…..
Μία αναδρομή στα δραματικά γεγονότα που οδήγησαν στην πτώχευση των εταιριών ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ και της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ & ΣΙΑ ΕΠΕ.
Η αναδρομή περιλαμβάνει και βίντεο από κρίσιμες στιγμές της ιστορίας που δίνει ζωντάνια στην περιγραφή των γεγονότων που θα συγκινήσει αρκετούς από τους συντελεστές που έζησαν πολλά από τα γεγονότα αυτά.
Αλλά πέρα από την απλή αναδρομή στα γεγονότα που ενδιαφέρει τους παράγοντες που έζησαν τα γεγονότα αυτά, το άρθρο αυτό επεκτείνεται στους λόγους των πτωχεύσεων των δύο παραπάνω εταιριών αλλά και στους λόγους αποτυχία της μεγαλύτερης Ευρωπαϊκής εταιρίας πληροφορικής ,να επιβιώσει στην διεθνή αγορά λόγω της εξάρτησής της από ένα προμηθευτή αλλά και να διεισδύσει στην υπόλοιπη ευρωπαϊκή αγορά πλην της δικής της τοπικής αγοράς.
Για εμένα, η εμπειρία αυτή, απετέλεσε μάθημα σε πολλούς τομείς, όπως η σημασία της διορατικότητας που είναι απόλυτα αναγκαία στην παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων, την ανάγκη ευρύτερης εμπειρίας στην δημιουργία κοινοπραξιών, στην σωστή διοίκηση των κοινοπραξιών για την ορθή αξιοποίηση του προσωπικού και των διαφορετικών υποδομών για την επίτευξη μεγαλύτερη απόδοση, αλλά και την επίγνωση των κινδύνων που διατρέχουν μεγάλες και μικρές εταιρίες από την κακοδιαχείριση.
Πιστεύω ότι το μάθημα αυτό έχει χρησιμότητα για πολλούς νέους αλλά και ωριμότερους επιχειρηματίες που θα αντιμετωπίσουν ακόμα μεγαλύτερες προκλήσεις τις επόμενες δεκαετίες.
Ο Νίκος Κούζος σε παρουσίαση της στρατηγικής της ICL στα ανοιχτά συστήματα (open systems) στο ξενοδοχείο Hilton το 1992
1 Εισαγωγή
Πρόσφατα έγραψα ένα άρθρο για τις επιτυχίες της ICL στην Ελλάδα, στο πλαίσιο της γενικής αναφοράς στην ιστορίας της πληροφορικής, στην Ελλάδα
Δεν μπήκα σε λεπτομέρειες για την ICL σε εκείνο το άρθρο γιατί η ICL αποτελεί μόνο ένα μέρος της συνολικής ιστορίας, αλλά επίσης γιατί η ανάμιξή μου ήταν τόσο συνεχής που θα μπορούσε να φαίνεται σαν μέρος του δικού μου βιογραφικού, αφού ξεκίνησα την καριέρα μου με την ICL την οποία υπηρέτησα για πολλά χρόνια, συνδεδεμένος με την ιστορία της, κυρίως στην Ελλάδα, σχεδόν μέχρι το τέλος, βιώνοντας ακόμα και τις συνέπειες της εξαγοράς της από την Ιαπωνική Fujitsu
Για το λόγο αυτό, συγχωρέστε με για το γεγονός ότι η ακόλουθη αφήγηση μπορεί να μοιάζει με συνημμένο απόσπασμα του δικού μου βιογραφικού. Εσείς θα κρίνεται αν η συσχέτιση είναι σημαντική.
Ωστόσο, πολλά στοιχεία ενός βιογραφικού σημειώματος δεν μπορούν να περιλαμβάνουν πληροφορίες, κρίσεις και συμπεράσματα για εταιρείες, άτομα και πρακτικές διοίκησης επιχειρήσεων, επομένως πιστεύω ότι το κείμενο είναι γενικότερου ενδιαφέροντος για την ιστορία της πληροφορικής, κατάλληλο για το ευρύ κοινό καθώς και για άτομα που συμμετείχαν, στις δραστηριότητες που οδήγησαν σε σημαντικές επιτυχίες αλλά και σε δραματικές εξελίξεις, με σοβαρές συνέπειες για το προσωπικό και τις ίδιες τις εταιρείες, εκείνα τα χρόνια..
Δυστυχώς, μια λαμπρή αρχή κατέληξε με την πτώχευση της εταιρείας Π. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ Ε.Π.Ε., καθώς και στην πτώχευση της εταιρείας ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. που ήταν μία απόπειρα να ιδρυθεί μία κοινοπραξία από τις δύο αντιπροσωπίες, υιοθετώντας παρόμοια πρότυπα συγχωνεύσεων και εξαγορών που ακολούθησαν οι Singer Business machines και ICL.
Τα λάθη που έγιναν δεν περιορίζονται σε λάθη μίας και μόνο εταιρίας αλλά σε πολούς παράγοντες που περιλαμβάνουν την κάθε πλευρά ξεχωριστά, που επέδειξε κρυφές σκοπιμότητες, έλλειψη γνώσεων και ρεαλισμού, έλλειψη εμπειρίας, και αμετροέπεια.
2Η ιστορία της ICL στην Ελλάδα είναι συνυφασμένη με τις ιστορίες της Pan. SOLOMOS & Co. Ltd, και της Eurodata, αντιπροσώπου της SINGER Business Machines, και του προσωπικού των δύο εταιρειών.
Αναπόφευκτα θα αναφερθώ στη δική μου συνεισφορά, αφού, όπως έγραψα παραπάνω, συμμετείχα σε πρωταγωνιστικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία, έχοντας ξεκινήσει την επαγγελματική μου σταδιοδρομία, από τη μητρική εταιρεία, στην Αγγλία, όπου εργάστηκα, ως μηχανικός στο σχεδιασμό και στην ομάδα κατασκευής της νέας «γκάμας υπολογιστών» (New range mainframe series 2900) στο εργοστάσιο ICL στο Kidsgrove UK από το 1972
Αξίζει να αναφερθεί ότι το Kidsgrove ήταν το εργοστάσιο όπου ο υπολογιστής LEO 1, ο πρώτος υπολογιστής στον κόσμο που χρησιμοποιήθηκε για εμπορικές εφαρμογές, εκτίθετο ως μουσειακό έκθεμα, παρά τους αντικρουόμενους ισχυρισμούς της IBM ότι εκείνη είχε πρωτοπορήσει.
Εκεί, ασχολήθηκα με καινοτόμα, για αυτήν την περίοδο, συστήματα, όπως το CAFS, (Content addressable file store). Παράλληλα σχεδίασα, μεταξύ άλλων, το σύστημα ‘Error detection and correction’ για τους ελεγκτές περιφερικών δίσκων (FPC2), των υπολογιστών 2900 ICL.Αναρωτιέμε πόσοι επιστήμονες, την εποχή αυτή είχαν την ευκαιρία να συμμετέχουν σε έργα αυτής της κατηγορίας τόσο που το κατάλαβα όταν μου προσφέρθηκε, από τον ‘Δημόκριτο’ να συμμετάσχω με μία ομάδα του πανεπιστιμίου της Πάτρας, στην κατασκευή ενός Ελληνικού υπολογιστή. Αρνήθηκα την πρόταση γιατί είχα πιστέψει στην ICL και την Ευρωπαική αγορά.
Οι περίοδοι που θα αναφερθώ καλύπτουν τις δεκαετίες από 70 έως τη δεκαετία του 90.
Ίσως θα έλεγε κανείς, «παλιά ξινά σταφύλια», ωστόσο, πιστεύω ότι μπορούν να εξαχθούν πολλά συμπεράσματα από αυτή την ιστορική αφήγηση, για θέματα διοίκησης επιχειρήσεων και για θέματα τεχνολογίας πληροφοριών, τα οποία είχαν αντίκτυπο σε πολλές εταιρίες και ολόκληρες χώρες που ακόμη και σήμερα ανταγωνίζονται σε αυτόν τον χώρο.
3 Κατάσταση της Π. ΣΟΛΩΜΟΣκαι ΣΙΑ πριν από τη συνεργασία της με την ICL (1974-1977)
Η εταιρεία SOLOMOS επικοινώνησε μαζί μου, όταν εργαζόμουν στο εργοστάσιο της ICL στο Kidsgrove UK.
Η SOLOMOS είχε, στο παρελθόν, ασχοληθεί με τη «International Computers and Tabulators» (ICT), μια από τις εταιρείες που συμμετείχαν μαζί με την English Electric και LEO MARCONI στην ίδρυση της ICL. Οι εταιρίες αυτές αποτελούσαν ένα μεγάλο μέρος της Αγγλικής βιομηχανίας κατασκευής υπολογιστών.
Η Π. ΣΟΛΩΜΟΣ είχε επαφές με το ICL λόγω της συνεργασίας της στο έργο για την κατάρτιση των πρώτων εκλογικών καταλόγων, στις πρώτες εκλογές που έγιναν στην Ελλάδα, κατά τη μεταπολεμική περίοδο της δεκαετίας του 1950.
Ο Π. ΣΟΛΩΜΟΣ ήταν πρωτοπόρος, εκείνη την εποχή, στα συμβατικά συστήματα οργάνωσης γραφείων και προσπάθησε να πρωτοπορήσει στον χώρο της πληροφορικής εισάγοντας τον πρώτο υπολογιστή στην Ελλάδα, πριν ακόμη και από την IBM.
Αυτός ο πρώτος υπολογιστής χρησιμοποιήθηκε για την επίλυση στατιστικών προβλημάτων στα ελληνικά τελωνεία, ιστορίες που έχουν ξεχαστεί, αλλά που με εντυπωσίασαν, τότε, για την προνοητικότητα και το όραμα του ιδρυτή της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ, Παναγή Σολωμού, τον οποίο σεβόμουν ιδιαίτερα.
Ξεκίνησα τη συνεργασία μου με την εταιρεία, κάτω από πολύ δύσκολες συνθήκες για την P. SOLOMOS & co, γιατί ήταν σε μια περίοδο που η εταιρεία είχε χάσει την τοπική αντιπροσωπία της γερμανικής Kienzle Apparate GmbH, περίοδο που βρέθηκα στην απίστευτη θέση, να πρέπει να καλύψω τις συμβατικές υποχρεώσεις της SOLOMOS, χωρίς εκπαιδευμένο προσωπικό και χωρίς γνώση των συστημάτων Kienzle.
Το πρόβλημα ξεπεράστηκε λόγω της γενικότερης τεχνικής υποδομής που είχα αποκτήσει κατά τη συνεργασία μου με την ICL
Για ιστορικούς λόγους, αξίζει να αναφερθώ στην προσπάθεια της SOLOMOS, να καλύψει το κενό της Kienzle εισάγοντας υπολογιστές από την αμερικανική εταιρεία REMINGTON, η οποία κατασκεύαζε υπολογιστές τύπου τιμολογιακών και λογιστικών μηχανών, χωρίς μαγνητικές λωρίδες επάνω στις λογιστικές καρτέλες ή άλλα περιφερειακά, εκτός περιφερειακών με διάτρητες χαρτο-ταινίες.
Μια τέτοια επιλογή, κατά τη γνώμη μου, ήταν μια αυτοκτονική επιλογή για την εταιρεία με σκοπό να ανταγωνιστεί την Kienzle και τη NIXDORF που ήταν οι ανερχόμενες δυνάμεις, στον τομέα των μικρών υπολογιστών, κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, όταν τα περισσότερα μικρά λογιστικά μηχανήματα ήταν εξοπλισμένα με μαγνητικές λωρίδες επάνω στις λογιστικές καρτέλες και με περιφερικά μαγνητικών ταινιών και δίσκων για αντικατάσταση των παλαιότερων λογιστικών μηχανημάτων.
Είμαι υποχρεωμένος να αναφερθώ σε αυτήν την περίοδο, πριν από την εισαγωγή της ICL στην αγορά, γιατί το προσωπικό που προσλήφθηκε και οι μικρές εγκαταστάσεις της REMINGTON δημιούργησαν ένα σημείο εκκίνησης για τη μετέπειτα προσπάθεια διείσδυσης της ICL στην Ελλάδα, η οποία εξέπληξε τους περισσότερους ανταγωνιστές, στην αγορά πληροφορικής.
Παρά αυτή την ατυχή επιλογή προϊόντος, η SOLOMOS μου επέτρεψε να δημιουργήσω μια νέα ομάδα προγραμματιστών για την προώθηση των συστημάτων REMINGTON. Η ομάδα αυτή κατασκεύασε πακέτα εμπορικών εφαρμογών καθώς και εφαρμογών ξενοδοχείων και ναυτιλίας σε σημείο που θα μπορούσα να πω, σήμερα, ότι τα προϊόντα αυτά ήταν μουσειακά δείγματα ανθρώπινης προσπάθειας και απόδειξη εφευρετικότητας από αρχάριους προγραμματιστές , οι οποίοι υλοποίησαν σύνθετες λύσεις σε γλώσσα υπολογιστή χαμηλού επιπέδου, κώδικα μηχανής.
Τα συστήματα αυτά εγκαταστάθηκαν σε εταιρείες μεγάλων απαιτήσεων, όπως τα ξενοδοχειακά συγκροτήματα PORTO KARRAS στη Χαλκιδική, PORTO ROSS στη Σλοβενία, Rhodos Bay, Chevalier Pallas, Blue Bay, στη Ρόδο, ADELE MARE, ADELE BEACH στην Κρήτη, καθώς και σε ναυτιλιακές εταιρείες, ΔΑΝΕ, ΑΝΕΚ και ΝΕΛ, στη ναυτιλιακή εταιρεία AEGIS του κ. Παπαλιού, ακόμη και στη Royal Cruise Line Company κ.λπ., μια ασύλληπτη επίδοση για μεγάλες εταιρικές απαιτήσεις, με την χρησιμοποίηση τόσο απλών μέσων.
4 Είσοδος της International Computers Ltd (ICL) στην Ελλάδα. Περίοδος συνεργασίας με την Π. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ ΕΠΕ
Παρά την επιτυχία αυτή, η Remington δεν μπόρεσε να ικανοποιήσει τις φιλοδοξίες της SOLOMOS co και σίγουρα όχι τις δικές μου, που από την αρχή περίμενα με ανυπομονησία την ίδρυση της ICL στην Ελλάδα, οπότε πάρθηκε η απόφαση να ξεκινήσει η συνεργασία με την ICL όταν παρουσιάστηκε η ευκαιρία να κυκλοφορήσει ο πρώτος υπολογιστής μεσαίου μεγέθους 2903 της ICL
Αυτό το άλμα που έκανε η SOLOMOS, για να μετατρέψει την ομάδα των προγραμματιστών από περιβάλλον υπολογιστή REMINGTON σε περιβάλλον λειτουργικών συστημάτων mainframe, ήταν αδιανόητο για την Ελληνική ή οποιαδήποτε άλλη αγορά, και όμως πετύχαμε.
Παρά τις δυσκολίες, οι δραστηριότητες της SOLOMOS ξεκίνησαν, σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, δημιουργώντας μια ομάδα ειδικών με την απασχόληση ενός άκόμα συνεργάτη από τηνICL UK, του Σάββα Σάββα, ο οποίος ήταν γνώστης των λειτουργικών συστημάτων ICL, έτσι εγκαταστήσαμε τον πρώτο μεσαίου μεγέθους υπολογιστή ICL στην Ελλάδα, τον ICL 2903.
Το σύστημα 2903 γνώρισε πρωτοφανή επιτυχία από τον πρώτο χρόνο λειτουργίας του, με επιτυχημένες εγκαταστάσεις σε σημαντικές εταιρείες όπως στην κορυφαία εταιρεία λιανικής, Αφοί Λαμπρόπουλου, την Ζυθοποιία FIX, την Αδριατική ασφαλιστική, τα καταστήματα AKRON ILLION CRYSTAL, το πολυκατάστημα MINION, το μεγαλύτερο νοσοκομείο στην Ελλάδα. Ευαγγελισμός, την σοκολατοποιία ΙΟΝ, το μαιευτήριο «Μητέρα», την Ελληνική βιομηχανία Ζάχαρης με εξ υπολογιστές μεσαίου μεγέθους 2903, πρωτοφανής επιτυχία ακόμη και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, ενώ ταυτόχρονα λειτούργησε το πρώτο Service Bureau, στα γραφεία της ΣΟΛΩΜΟΣ, που λειτούργησε χωρίς την χρήση. διάτρητων καρτών, αλλά με τη χρήση οθονών εισαγωγής δεδομένων, on line data entry, DDE.
Αλλά το πιο σημαντικό ήταν η ραγδαία ανάπτυξη ενός Software House, σχεδόν από το πουθενά, που επέτρεψε την ανάπτυξη εφαρμογών για τους πελάτες του γραφείου εξυπηρέτησης, μεταξύ των οποίων ήταν η ΕΡΤ, η Χαλυβουργική ΑΕ (χαλυβουργία Αγγελόπουλου), η ναυτιλιακή Springfield που ανήκει στο Ίδρυμα Ωνάση, η Consolidated Contractors (CCC) Λιβάνου. επέτρεψε την ανάπτυξη εφαρμογών και για τους πελάτες του γραφείου εξυπηρέτησης, μεταξύ των οποίων ήταν η ΕΡΤ, η χαλυβουργία Αγγελόπουλου, η ναυτιλιακή εταιρεία Springfield που ανήκει στο Ίδρυμα Ωνάση, η Consolidated Contractors (CCC) του Λιβάνου.
Από την ίδια ομάδα λογισμικού αναπτύχθηκαν εφαρμογές για άλλα 2903 συστήματα, όπως η μηχανογράφηση της λογιστηρίου του νοσοκομείου Ευαγγελισμός, και του Μαιευτηρίου Μητέρα (σημαντική εγκατάσταση που περιλάμβανε την από την αρχή οργάνωση του μαιευτηρίου συμπεριλαμβανομένων όλων των εντύπων), και άλλα πολλά από τα οποία ήταν και αντικαταστάσεις μεσαίου μεγέθους υπολογιστών system 10 της IBM. Παράδειγμα ήταν η αντικατάσταση της IBM στη ζυθοποιία FIX και στην ΙΟΝ όπου η SOLOMOS ανέλαβε τη μετάβαση από τα συστήματα IBM στην ICL, κάτι ασύλληπτο για την εποχή.
Ένα πρόσθετο γεγονός, που αύξησε σημαντικά τη φήμη τουService Bureauτης SOLOMOS ήταν η άμεση αντιμετώπιση του προβλήματος που προέκυψε από την τρομοκρατική ενέργεια καταστροφής, με πυρκαγιά, του μεγαλύτερου πολυκαταστήματος, ΜΙΝΙΟΝ.
Η ΜΙΝΙΟΝ κινδύνευε να χρεοκοπήσει, όχι μόνο από την καταστροφή του κτιρίου και των εμπορευμάτων αλλά και από την καταστροφή των αρχείων προμηθευτών, πελατών, γραμματίων και κάθε μορφής λογαριασμών.
Με την άμεση διάθεση του Η/Υ 2903 από το Service Bureauτης ΣΟΛΩΜΟΣ και χάριν της προνοητικότητας του προϊσταμένου του τμήματος πληροφορικής της ΜΙΝΙΟΝ, κ. Λαγού, διασώθηκε η μηχανογραφική υποδομή, που επέτρεψε στη ΜΙΝΙΟΝ να μεταφερθεί σε παρακείμενο κτίριο και να λειτουργήσει εντός 10 ημερών, ένας πραγματικός, ιστορικός θρίαμβος, που δεν θα ξεχαστεί
Η ραγδαία ανάπτυξη της ICL στην Ελλάδα έκανε ιδιαίτερη εντύπωση στην ICL UK, γεγονός που μου έδωσε την ευκαιρία , κατόπιν τιμητικής πρόσκλησης, να παρουσιάσω τη δραστηριότητα του τμήματος ICL της εταιρίας SOLOMOS στην Ελλάδα, σε ένα συνέδριο για όλους τους διευθυντές των υποκαταστημάτων της ICL των Ευρωπαϊκών χωρών (country managers), ως παράδειγμα επιτυχίας.
Η προώθησης του συστήματος 2903, σε συνεργασία με οίκους λογισμικού (software houses) στο πλαίσιο συμβάσεων ανάθεσης (outsourcing), που λειτούργησε σε στήριξη του software house της SOLOMOS , τονίστηκε ιδιαίτερα, δεδομένου ότι η ανάπτυξη της πελατειακής βάσης αναπτήσετο ταχύτερα από την ικανότητα της SOLOMOS να αναπτύξει επαρκή αριθμό προσωπικό ‘in house’ για την κάλυψη των αναγκών των πελατών.Λοιπαμε ότι πρέπει να τονίσω εδώ ότι η SOLOMOS, εκτός του ιδίου του Παναγή Σολομού, δεν ήταν σε θέση να αξιολογήσει την επιτυχεία αυτή που είχε ήδη αποκτήσει διεθνή ακτινοβολία.
Επίσης,εδώ, αξίζει να τονιστεί ότι, γενικά, η ICL δυσκολευόταν να διεισδύσει σε περιβάλλοντα διεθνών αγορών, εκτός της δικής της τοπικής αγοράς του Ηνωμένου Βασιλείου.
Η ανάπτυξη της ICL, βασισμένη μόνο στην εγχώρια αγορά, δεν ήταν ικανή να υποστηρίξει μια αυτάρκη επιβίωση στη διεθνή αγορά λόγο της αποτυχίας να κερδίσει κρίσιμη μαζα εγκαταστάσεων, παρά την σημαντική τεχνολογική υπεροχή, στην τεχνολογία mainframe, που αναμφισβήτητα είχε επιτύχει η ICL.
Ίσως, ο λόγος για αυτή την αδυναμία ήταν η παραδοσιακή εσωστρεφής βρετανική νοοτροπία ή ο αυξανόμενος διεθνής ανταγωνισμός, ή οι αλλαγές στην τεχνολογία που γινόταν με ταχύτητα χιονοστηβάδας, ή όλα αυτά μαζί.
Για τον λόγο αυτό η ICL και ιδιαίτερα ο Roger Oubert γενικός διευθυντής ICL Ευρώπης είχε εντυποσιαστεί από την απόδοση της Ελλάδας που είχε ξεπεράσει ακόμα και την Ιταλία σε αριθμό εγκαταστάσεων, και προσπαθούσε να επιρεάσει τις θυγατρικές της ICL να ακολουθήσουν το παράδειγμα προόθησης των πωλήσεων hardware μέσω συνεργασιών outsourcing με τοπικές εταιρίες ανάπτηξης λογισμικού και άτομα που ήξεραν τις τοπικές ιδιομορφίες.
Αλλά πέραν αυτού, το πρόβλημα της ICLήταν ακόμα βαθήτερο, και σε άλλο τομαία.
Δεν θα ξεχάσω τα λόγια του Peter Elis, παγκόσμιο διευθυντή πωλήσεων της ICL, ο οποίος είπε, στη συνάντηση των διευθυντών ευρωπαϊκών χωρών: Η ICL έχει το μειονέκτημα ότι πρέπει να βασίζεται στην προμήθεια μικροτσίπ από ένα και μόνο προμηθευτή.
Προειδοποίησε, με αυτά τα λόγια, τον επικείμενο κίνδυνο εξαγοράς της ICL από την Ιαπωνική Fujitsu.
Αλλά, όπως ανέφερα και πάρα πάνω, δεν ήταν μόνο αυτό, επειδή η επέκταση της ICL, σε αγορές όπου δεν υπήρχε το πλεονέκτημα μιας υπάρχουσας κρίσιμης μάζας τοπικής πελατειακής βάσης, απαιτούσε μια διαφορετική και μακροπρόθεσμη στρατηγική διείσδυσης, με βαθιά γνώση των συγκεκριμένων απαιτήσεων της κάθε εθνικής αγοράς.
Η εταιρεία SOLOMOS είχε ένα τοπικό πλεονέκτημα, λόγω της μακροχρόνιας πρωτοποριακής ιστορίας του ίδιου του Παναγή Σολωμού, παρά τον ανώτερο ανταγωνισμό από την IBM και άλλες, κυρίως, αμερικανικές εταιρείες. Ως εκ τούτου, ο κ Παναγής Σολωμός, που έχαιρε της εκτίμησης αρκετών στελεχών της Ελληνικής αγοράς, προσπάθησε να προσεγγίσει σημαντικές προσωπικότητες, όπως ο κ. Α. Πεπελάσης, πρόεδρος της Αγροτικής Τράπεζας και ο κ. Καψάσκης, ιδρυτής της «Ergo Bank».
Σε αυτές τις δύο περιπτώσεις, δυστυχώς, η ICL δεν αντιλήφθηκε τη σημασία της ευκαιρίας που παρουσιάστηκε και ‘κόλλησε’ στις δικές της γραφειοκρατικές διαδικασίες, οι οποίες δεν επέτρεψαν στην εταιρεία να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία, να εισέλθει στην ελληνική τραπεζική αγορά, τον πιο σημαντικό τομέα της αγοράς πληροφορικής, εκείνη την εποχή, τον οποίο η IBM είχε ήδη μονοπωλήσει, από τη δεκαετία του 1960.Η ICL είχε αργήσει τουλάχιστον μία δεκαετία.
Μια τέτοια έλλειψη προνοητικότητας από την πλευρά της ICL θα πρέπει να αποτελέσει μάθημα για πολλούς επιχειρηματίες. Αυτή μπορεί να ήταν η μεγαλύτερη εσφαλμένη εκτίμηση της ικανότητας της Pan Solomos ltd να βοηθήσει την ICL να πραγματοποιήσει μια μοναδική διείσδυση σε μια μικρή ευρωπαϊκή χώρα, που ήδη είχε αγνοήσει, δεδομένου ότι ο τραπεζικός κλάδος ήταν δυσανάλογα σημαντικότερος, σε σχέση με το μέγεθος της Ελληνικής αγοράς. Χάσαμε την εγκατάσταση της Ergo Bank λόγω μιας μικρής διαφοράς στο ποσό της συντήρησης.Πως μπορεί κανείς να αποτιμήση την απόλυα αυτή;Η πώληση συστημάτων για την τραπεζική αγορά δεν θα μπορούσε να επιτευχθεί με μεθοδολογίες πώλησης προσωπικών υπολογιστών, τουλάχιστον εκείνη την εποχή.
Για μία ακόμη φορά, η ICL προσπάθησε να εκμεταλλευτεί μία ακόμη ευκαιρία, αργότερα, κερδίζοντας τον δεύτερο μεγαλύτερο δημόσιο διαγωνισμό, χρηματοδοτούμενο από τα ευρωπαϊκά «Μεσογειακά προγράμματα» (Dellor II), που είχε εγκριθεί για την Ελλάδα για να καλύυθούν οι ανάγκες των 15 μεγαλύτερων νοσοκομείων της Ελλάδας.
Το έργο μοιράστηκε μεταξύ της ICL της Hewlett-Packard και της Digital.
Στην προκειμένη περίπτωση, η SOLOMOS ltd διαδραμάτισε πρωταρχικό ρόλο, αναλαμβάνοντας τον συντονισμό και των τριών προμηθευτών καθώς και της εταιρείας INTRASOFT SA που είχε αναλάβει το έργο ανάπτυξης του λογισμικού ιατρικού φακέλου ασθενών «Patient Medical record» για εφαρμογή σε εθνικό επίπεδο.Πως μπορεί κανείς να αξιολογήσει την επιτυχία αυτή, να συντονίζει ο αντιπρόσωπος της ICL τους τρεις μεγαλύτερους ανταγωιστές της στην Ελληνική αγορά, έχοντας ήδη εξωστρακίσει την IBM από τα Ευρωπαικά προγράμματα;
Το έργο ολοκληρώθηκε και παραδόθηκε επιτυχώς σε δεκαμελή επιτροπή ιατρών, ωστόσο καταβλήθηκε πληρωμή μόνο μερικώς, λόγω ‘περίεργων’ αδυνανιών του Ελληνικού Δημοσίου.
Το αποτέλεσμα ήταν η απώλεια σημαντικού ποσού επιδοτήσεων για τις υποδομές υγείας και πληροφορικής. που είχαν διασφαλιστεί για τις δεκαετίες του ’80 και ’90. Αυτή τη φορά το κρίμα βαρύνει την Ελληνική Δημόσια διοίκηση και τον τομέα της υγείας που υποφέρει ακόμα μετά από 30 και πλέον χρόνια.
Δυστυχώς η διοίκηση της ICL άλλαζε και οι εμπειρίες ξεχνιόντουσαν, ιδού η σημασία της διατύρισης της συνέχειας και της συνέπιας που δεν τηρήθηκε από την ICLστην εξέλιξη των γεγονότων αργότερα.
5 Η εξαγορά της Singer Business Machines από την ICL
Σε αυτό το σημείο (μέσα της δεκαετίας 80), η διεθνής στρατηγική της ICL απαιτούσε επέκταση σε προϊόντα και αγορές πέραν της παραδοσιακής αγοράς mainframes στην προστατευμένη εσωτερική αγορά του Ηνωμένου Βασίλειου, προκειμένου να ανταγωνιστεί τα προϊόντα μικροϋπολογιστών που προωθούνταν από τις περισσότερες διεθνείς εταιρείες, στην ευρύτερη διεθνή αγορά. Οι τάσεις του κλάδου της πληροφορικής απομακρύνονταν από τα mainframes, εισάγοντας δίκτυα ευρείας περιοχής, κατανεμημένα συστήματα, μικροϋπολογιστές και μικροεπεξεργαστές.,
Μετά από διαδοχικές αποτυχίες, η ICL αποφάσισε να ενσωματώσει, μεταξύ άλλων εταιρειών και προϊόντων, την αμερικανική εταιρεία SingerBusinessMachines.
Είναι γνωστό, στη διεθνή αγορά, ότι οι συγχωνεύσεις εταιρειών είναι μια πολύ περίπλοκη υπόθεση, για την επίτευξη ολοκλήρωσης διαφορετικών τεχνολογιών όσο και εφαρμογής στρατηγικών μάρκετινγκ, αλλά ακόμη περισσότερο για την ενσωμάτωση και την αξιοποίηση των ικανοτήτων και ειδικεύσεων του προσωπικού, διότι συχνά εφαρμόζονται, μειώσεις και σημαντικές αλλαγές στη διοίκηση, για λόγους οικονομιών κλίμακας.
Το πρόβλημα γίνεται μεγαλύτερο όταν η συγχώνευση περιλαμβάνει εταιρείες και μετόχους επιχειρήσεων με αντικρουόμενα συμφέροντα, διαφορετικές πελατειακές βάσεις και προοπτικές ανάπτυξης.
Στην Ελλάδα, ειδικότερα, η κουλτούρα των συγχωνεύσεων δεν ήταν συνηθισμένη, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει αρκετή εμπειρία ούτε ευελιξία, που θα απαιτούσε καλή πίστη και αντικειμενική αξιολόγηση.
Σήμερα, πολλά χρόνια μετά, μόνο λίγα πράγματα μπορούν να ειπωθούν, μακριά από τα πάθη που κυριαρχούσαν τότε, που οδήγησαν σε σοβαρά λάθη που έγιναν από όλες τις πλευρές.Η απόπειρα δημιουργίας μίας κοινοπραξίας από τις εταιρίες SΟLOMOS και EURODATA έκανε όλα τα λάθη που θα μπορούσε κανείς να φανταστεί με τη ICL να παίζει τον ρόλο του ουδέτερου ‘Πιλάτη’.
6 Η δημιουργία της ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. ως ενιαία εκπρόσωπο της ICL στην Ελλάδα.
Η ICL επιθυμούσε να δημιουργήσει μια νέα εταιρεία ακολουθώντας τα βήματα της απορρόφησης της Singer Business Machines, αλλά δεν ήθελε να επενδύσει στην εξαγορά οποιουδήποτε αντιπροσώπου της ICL ή της Singer στην Ελληνική αγορά, ως εκ τούτου άφησε τις δύο προ υπάρχουσες αντιπροσωπίες, την SOLOMOS και την Eurodata, να επιλύσουν το πρόβλημα μόνες τους, χωρίς καμία παρέμβαση.
Μια τέτοια παρέμβαση θα σήμαινε αξιολόγηση των δύο εταιρειών, προκειμένου να επιβληθεί μια αντικειμενική και συμβιβαστική λύση, προς το συμφέρον των δύο εταιρειών και της ICL.
Μια ανεξάρτητη αξιολόγηση των δύο εταιρειών θα μπορούσε να αποτελέσει τη βάση για την δημιουργία μίας κοινοπραξίας (joint venture) των δύο εταιρειών με ανάλογη συμμέτοχή.
Το λάθος της SOLOMOS ήταν ότι δεν επεδίωξε τη συμμετοχή της ICL σε αυτή τη διαπραγμάτευση, θεωρώντας ότι το μέγεθος και η ιστορία της, καθώς και η πελατειακή της βάση ήτανπλεονεκτήματα αυτονόητα, για να εξασφαλίσει μεγαλύτερη συμμετοχή στην υπό ίδρυση εταιρεία και ως εκ τούτου θα εξασφάλιζε και τον διαχειριστικό έλεγχο.
Από την πλευρά των μετόχων της Eurodata, μια τέτοια λύση δεν ήταν αποδεκτή και ζήτησαν την συμμετοχή τρίτου, που θα μπορούσε να εξασφαλίσει το ρόλο του ρυθμιστικού παράγοντα.
Προφανώς, η ICL δεν ήθελε να παίξει αυτόν τον ρόλο διότι πάλι θα απαιτούσε αξιολόγηση αυτής της συμμετοχής, αλλά και άλλες διαδικασίες που θα περιέπλεκαν το εγχείρημα.
Η ICL ήθελε μια, από κάθε πλευρά, ασφαλή λύση, χωρίς τον κίνδυνο μίας επένδυσης.
Η Eurodata γνώριζε την πρόθεσή μου να ενταχθώ στη νέα εταιρεία ως μέτοχος, ως μέρος της SOLOMOS, με αμοιβή ενός ποσοστού των μετοχών από το μερίδιο της συμμέτοχής της SOLOMOS, ως επιβράβευση για την επιτυχημένη συμβολή μου στη δημιουργία του τμήματος πληροφορικής ICL, πρόθεση που είχε επανειλημμένα εκφραστεί στη διοίκηση της SOLOMOS, η οποία δεν είχε απορρίυθεί, αντιθέτως την ευνόησε, αφού είχα συμβάλει ουσιαστικά, με επιτυχία, στη δημιουργία της ευρύτερης πελατειακής βάσης των συστημάτων ICL, αλλά επίσης επειδή, είχα εφαρμόσει μια στρατηγική σύμφωνα με τα πρότυπα της ICL και είχα σχηματίσει μια ομάδα έμπειρου προσωπικού σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα.
Με βάση αυτό το σκεπτικό, η Eurodata έκρινε ότι αυτή ήταν μια δίκαιη και σωστή λύση προς όφελος της κοινοπραξίας.
Η συμμετοχή αυτή θα ήταν ανεξάρτητη από τα πιθανά αντικρουόμενα συμφέροντα των υπολοίπων μετόχων της ΠAN. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ Ε.Π.Ε, αφού το μοναδικό μου συμφέρον, ως ρυθμιστικός παράγοντας, θα ήταν αποκλειστικά υπέρ των συμφερόντων της νέας εταιρείας.Η SOLOMOS απέκρηψε τις πραγματικές προθέσεις της.
Η SOLOMOS, προσχηματικά, και επιτηδευμένα, έδειξε ότι συμβιβάστηκε με την πρόταση αυτή και υπέγραψε μαζί μου συμφωνία για τη μεταβίβαση ποσοστού των μετοχών της υπό ίδρυση εταιρείας, ώστε να προχωρήσει η σύσταση της νέας κοινοπραξίας, με την επωνυμία ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. πράγμα το οποίο έγινε , το ίδιο βράδυ με την υπογραφή των μετόχων των δύο εταιρειών.
Με το πρόσχημα της φωτοτυπίσης της συμφωνίας μεταβίβασης των μετοχών της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ σε εμένα, η SOLOMOS εξαφάνισε την υπογεγραμμένη συμφωνία, εξαπατώντας τόσον εμένα όσο και την EURODATA.
Το έγγραφο αυτό βρέθηκε αργότερα ανάμεσα στα χαρτιά της πτωχευμένης εταιρείας SOLOMOS . Μια πράξη που κανείς δεν περίμενε να γίνει από μια εταιρεία μεγάλης αξιοπιστίας.
Αυτή η ενέργεια με εξόργισε προσωπικά, αλλά εξόργισε και τους μετόχους της Eurodata, που και αυτοί εξαπατήθηκαν, καθώς εξόργισε και το προσωπικό των δύο εταιρειών, που αγωνιούσαν για τη διατήρηση των θέσεων εργασίας τους, τα εργασιακά τους δικαιώματα και τη διασφάλιση του μέλλοντος της ICL στην Ελλάδα.
Μετά από αυτό το γεγονός επιδεινώθηκαν οι σχέσεις μεταξύ των μετόχων αλλά και του προσωπικού της νέας εταιρείας, «ΠΡΟΟΠΤΟΚΗ ΑΕ και SOLOMOS.
Μια τέτοια ωμή εξαπάτηση των μετόχων της Eutodata, του Νίκου Κούζου καθώς και η παραβίαση του αισθήματος δικαίου, είχε πολύ άσχημο αντίκτυπο.
Παρόλα αυτά, συνέχισα να εργάζομαι διαχειριζόμενος την ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ μαζί με τον Ευτύχιο Χατζηιωάννου, έναν από τους μετόχους της EURODATA, διασφαλίζοντας την ομαλή συνεργασία του προσωπικού και των δύο εταιρειών, προσδοκώντας επίλυση του προβλήματος που δημιούργησε η Pan Solomos Ltd.
7 Νομική διαφορά, πτώχευση ΣΟΛΩΜΟΥ και ΠΡΟΟΠΤΙΚΗΣ
Αυτό συνεχίστηκε μέχρι τη στιγμή που αποφάσισα να προχωρήσω και να διεκδικήσω τις μετοχές που μου ανήκαν, βάσει της συμφωνίας που συνυπέγραψε η SOLOMOS, το βράδυ της υπογραφής της συμφωνίας των μετόχων για τη δημιουργία της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε.
Στην «αγωγή ασφαλιστικών μέτρων», ο κύριος μάρτυρας που στήριζε την διεκδίκησή μου ήταν ο λογιστής της Eurodata, ο ίδιος έκανε ένα ατυχές λάθος στην δίκη των ασφαλιστικών μέτρων δηλώνοντας ότι ο Νίκος Κούζος ‘ήταν μέτοχος, κατά απαίτησή του’, αντί να πει ότι είμαι μέτοχος, σύμφωνα με τη συμφωνία που υπογράφηκε στο το βράδυ της υπογραφής της συμφωνίας μετόχων για τη δημιουργία της ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε
Αυτή ήταν η αρχή του τέλους της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, καθώς και το τέλος των εταιρειών SOLOMOS και EURODATA
Η διευθυντική ομάδα και τα μέλη του ΔΣ της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, από εμένα και τους μετόχους της EURODATA
Ο Διευθύνων σύμβουλος της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, Ευτύχιος Χατζηιωάννου υπέστη νευρικό κλονισμό και παραιτήθηκε από όλες τις θέσεις του διοικητικού συμβουλίου, έτσι, προσωπικά, βρέθηκα στη μέση διενέξεων των εταιρειών SOLOMOS ltd και PROOPTIKI SA.Σοβαρό μαθημα για την ανάληψη ευθυνών διευθύνοντος συμβούλου στο μέσον διαμάχης μετόχων όταν δεν έχεις διασφαλισμένο το 51%
Η SOLOMOS διόρισε νέο διοικητικό συμβούλιο που με εξεδίωξε, από τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου, που είχα αναλάβει, λόγω της παραίτησης του Ευτυχίου Χατζηιωάννου λόγω ασθένειας.
Το νέο συμβούλιο κατηγόρησε εμένα και όλα τα μέλη του προηγούμενου συμβουλίου, στο δικαστήριο με ψευδείς κατηγορίες για παράνομες δραστηριότητες και ατασθαλίες, οι κατηγορίες περιλάμβαναν κάθε ποινική και εγκληματική πράξη που περιλαμβάνει ο ποινικός κώδικας.Αυτή η ευθύνη απήλασε τον Ευτύχη Χατζηιωάννου από σοβαρά άγχη και κινδύνους προκυμένου να αναρώσει από τον νευρικό κλονισμό.
Ήταν μια περίοδος που δεν θέλω καν να θυμάμαι, ήταν ένας πραγματικός εφιάλτης.
Τελικά το νέο διοικητικό συμβούλιο της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗΣ ΑΕ έχασε τη δίκη εναντίον μου.Άλλο ένα μάθημα δικαίου Ανώνυμων εταιριών. Σοβαρό σφάλμα των συβούλων της SOLOMOS.
Η αθώωσής μου στην ποινική δικαστική δίκη, έφερε τον ΣΟΛΩΜΟ σε πολύ δύσκολη θέση, γιατί δεν μπορούσαν να κατηγορήσουν το προηγούμενο διοικητικό συμβούλιο της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, για την κατάσταση που είχαν περιέλθει η ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ και η SOLOMOS
Και οι δύο εταιρείες κατέρρεαν στα χέρια της νέας διοίκησης που τοποθέτησε η SOLOMOS, με τελικό αποτέλεσμα να οδηγηθούν και οι δύο εταιρίες σε κατάσταση πτώχευσης
Η ίδια η ICL δεν ήταν στα καλύτερά της και δεν ήθελε να πάρει θέση σε μια τέτοια κατάσταση, αναζητούσε δε λύση με νέους επενδυτές.
Κανείς δεν ήθελε να δημιουργήσει μια εταιρεία αντιπροσώπων ICL ή μια κοινοπραξία, στο μέσον μίας πτωχευτικής διαδικασίας δύο εταιρειών.Ακόμα και σήμερα δεν κατανοώ την απόφαση της SOLOMOS να πτωχεύσει αντι να έρθει σε κάποιας μορφής συμβηβασμό και να σωθούν όλες οι εταιρίες. Προσωπικά δεν μπορώ να καταλάβω που έπρεπε εναποθέσω την εμπιστοσύνη μου.
Προσωπικά συνέχισα να εργάζομαι για αρκετούς μήνες, χωρίς το νέο Διοικητικό Συμβούλιο να μου πληρώνει το μισθό, ούτε όμως να με απολύει και το «οξύμωρο» ήταν ότι η μόνη δίκη που έχασα ήταν η δίκη με την οποία ζήτησα αποζημίωση των αποδοχών μου, αυτό το τελευταίο διάστημα, γιατί, όπως το δικαστήριο αποφάσισε, ήμουν… μέτοχος.
Το συγκινητικό ήταν ότι το προσωπικό της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ. ΑΕ εξακολουθούσε να υποστηρίζει την πελατειακή της βάση, ενώ ο δικαστικός εκκαθαριστής δηλαδή ο σύνδικος της χρεοκοπημένης εταιρείας προσπαθούσε να προστατεύσει τα συμφέροντα του προσωπικού της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ.
Υπό αυτές τις συνθήκες, η ICL ήταν υποχρεωμένη προστατεύσει τους πελάτες βρίσκοντας μια λύση.
8 Δημιουργία των εταιριών ADA S.A και COMNET ως αντιπροσώπων της ICL στην Ελλάδα.
Με την έναρξη της διαδικασίας πτώχευσης της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ και της SOLOMOS η ICL αναγκάστηκε να βρει λύση προκειμένου να εξυπηρετηθεί η πελατειακή βάση που μέχρι στιγμής εξυπηρετούσε το προσωπικό της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ
Εδώ, όμως, προέκυψε ένα άλλο θέμα, οι υφέρπουσες ανταγωνιστικές τάσεις μεταξύ του προσωπικού των προηγούμενων εταιρειών SOLOMOS και EURODATA, οι οποίες, όσον αφορά το προσωπικό της SOLOMOS, δεν ήθελαν πλέον να συνεργαστούν κάτω από την διοίκηση της EURODATA, που φαινόταν ότι θα συμμετείχε σε οποιαδήποτε αναβίωση μιας νέας εταιρίας, δεν έδινε κάποια λύση συνεργασίας.
Υπήρξαν, αντιδράσεις, για το θέμα αυτό, από το προσωπικό του τμήματος πληροφορικής της SOLOMOS , από την αρχή της δημιουργία ακόμα και της ΠΡΟΠΤΙΚΗ ΑΕ
Η ερμηνεία μιας τέτοιας αντίδρασης ήταν δύσκολο να αποδοθεί σε συγκεκριμένο λόγο, εκτός από προσωπικά θέματα αντιπαλότητας, κάποια εργασιακά θέματα, αλλά και για λόγους εφαρμογής διαφορετικών στρατηγικών που ακολουθούσαν οι δύο εταιρείες.
Το τμήμα πληροφορικής της SOLOMOSακολουθούσε την στρατηγική της ICL, σε συνδυασμό με την ασφάλεια που ενέπνεε η SOLOMOS, λόγο μεγέθους και της ιστορίας της, ενώ η EURODATA δεν ενέπνεε αρκετή εμπιστοσύνη στους περισσότερους εργαζόμενους, που θα διασφάλιζε το μέλλον της καριέρας τους.
Το προσωπικό της SOLOMOS αντιμετώπιζε την EURODATA σαν μια κλειστή, καλά δεμένη, εσωστρεφή ομάδα, της οποίας το κύριο χαρακτηριστικό ήταν η αλληλοϋποστήριξη, που δεν θα δεχόταν καμία τρίτη ομάδα ή φορέα να ενσωματωθεί ή να αξιολογηθεί, με βάση τα κριτήρια που είχαν συνηθίσει, να αξιολογούνται στην SOLOMOS. Η ισχυρή προσωπικότητα των μετόχων της EURODATA αποτελούσε απειλή για αυτούς και τις καριέρες τους
Φυσικά, ήταν πολύ δύσκολο για την EURODATA να εκτιμήσει το πρόβλημα.
Σαν συνέπεια αυτής της συνεχιζόμενης αντίδρασης, δημιουργήθηκαν δύο ξεχωριστές εταιρείες, η ADA με προσωπικό από την EURODATA και η COMNET με προσωπικό από την SOLOMOS
Η ICLαποδέχτηκε αυτή την ανορθόδοξη λύση γιατί δεν ήθελε να εμπλακεί, για μία ακόμη φορά, στη διαδικασία πτώχευσης, τόσο της SOLOMOS όσο και της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε.
Προκειμένου να διατηρηθεί κάποιος συντονισμός των δραστηριοτήτων και των δύο εταιρειών, καθώς και μια ενιαία εικόνα για την παρουσία της ICL, οι δύο εταιρείες ADA και COMNETαποδέχθηκαν τον συντονισμό της δραστηριότητας, όσον αφορά τα προϊόντα, το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις, να αναληφθούν από εμένα ο οποίος, αναγκαστικά, μοίρασα τον χρόνο μου μεταξύ των δύο εταιρειών.
Ήταν σχεδόν η ίδια κατάσταση που έζησα με την EURODATA και την SOLOMOS.
Η ICL έβλεπε αυτή την έξτρα ανορθόδοξη λύση με επιφύλαξη και χάριν αστεϊσμού την ονόμαζαν ‘TIKNICK’, από τα φιλικά υποκοριστικά του Ευτύχη Χατζηιωάννου ‘Τίκι’ και NickKouzos , ‘Nick’
Ένα βίντεο που δείχνει τη ζωή και των δύο εταιριών ADA και COMNET να γιορτάζουν την παραμονή του νέου έτους σε πραγματική συνεργασία
Η COMNET ήταν μια εταιρεία που βασιζόταν κυρίως στα έσοδα που προέρχονται από την πελατειακή βάση των υπολογιστών 2903. Ως εκ τούτου, τα περισσότερα έσοδα προέρχονταν από τη συντήρηση και τυχόν αναβαθμίσεις λογισμικού ή υλικού της πελατειακής βάσης, γεγονός που απεδείκνυε την αξία των παγίων και πελατειακών περιουσιακών στοιχείων της SOLOMOS που παρήγαγαν ένα σταθερό εισόδημα διασφαλίζοντας τη βιωσιμότητα της COMNET.
Η ADA βασίστηκε στον μικρό υπολογιστή S25 της Singer Business Machines και στις νέες πωλήσεις από τα νέα προϊόντα της ICL, τα οποία επικεντρώθηκαν στον υπολογιστή της Singer S25 τα τερματικά ταμειακών μηχανών ‘on-line POS (σημείων πώλησης)’ και σε προσωπικούς υπολογιστές, quatro. Και τα συστήματα DRS.
Σημαντικό ρόλο έπαιξαν και οι εγκαταστάσεις της SOLOMOS σε τομείς δικαιοδοσίας που δόθηκε στην ADA SA, όπως τομέας λιανικών πωλήσεων για εγκαταστάσεις των τερματικών ταμιακών μηχανών POS.
Ιδιαίτερη προσπάθεια και επένδυση έγινε από την ADA SA σε δύο τομείς της αγοράς πληροφορικής.
Πρώτα στον τομέα ελέγχου παραγωγής για μεσαίες μεταποιητικές εταιρείες, όπου για το λόγο αυτό προσάρμοσαν ένα πακέτο λογισμικού με την επωνυμία «SAFES», ένα εξαιρετικό πακέτο, προσαρμοσμένο για την ελληνική μεταποιητική αγορά.
Δεύτερον, στον τομέα λιανικής προώθησης τερματικών σημείων πώλησης για πολυκαταστήματα και ξενοδοχεία που βασιζόταν σε ένα λογισμικό φιλοξενίας ξενοδοχείων «Welcome»
«Το φυλλάδιο για το πακέτο ελέγχου παραγωγής «SAFES», ένα εξαιρετικό πακέτο, προσαρμοσμένο για την ελληνική μεταποιητική αγορά από τηνADA.
Η ADA εγκατέστησε αρχικά τα νέα συστήματα, PointofSale, σε πελάτες της SOLOMOS όπως τα ξενοδοχεία ADELEMARE και ADELEBEACH, τα πολυκαταστήματα MINION, καθώς και στην ANEKShipping και την εταιρεία κρουαζιερόπλοιων του κ. Παναγόπουλου RoyalCruiseLine. (Κρουαζιερόπλοιο GoldenOdyssey) (Σήμερα ATTIKAGROUP)
Αξιοσημείωτο είναι ότι η κόντρα μεταξύ του προσωπικού των δύο εταιρειών κατέστη δυνατό να αμβλυνθεί κάτω από τις συνθήκες κοινού ενδιαφέροντος και συνεργασίας.
Προφανές παράδειγμα τέτοιας συνεργασίας ήταν η τοποθέτηση ταμειακών μηχανών και η δημιουργία του ξενοδοχειακού πακέτου ‘Welcome’ που απαιτούσε τη συνεργασία του Γιάννη Νάνου της SOLOMOS και του αείμνηστου Βασίλη Τρικαλιώτη της Eurodata.
Το φυλλάδιο που δημιούργησε η ADA για την προώθηση του συστήματος Ξενοδοχειακής Φιλοξενίας «Welcome».
Η μη ανταγωνιστική τιμή των προσωπικών υπολογιστών της ICL ανάγκασε την ADA να ερευνήσει στην Ταιβάν και να εισαγάγει τον προσωπικό υπολογιστή COPAM που ήταν σύστημα συμβατό με την IBM.
Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου δεν πωλήθηκε ούτε ένα Singer S25, γεγονός που αποδεικνύει, για άλλη μια φορά, τη σημασία της πελατειακής βάσης της SOLOMOS, η οποία, εάν αξιοποιούνταν κάτω από άλλες συνθήκες, σε αυτό το διάστημα, θα είχε μεγαλύτερη επιτυχία και βιωσιμότητα.
Παρά την επιτυχημένη λειτουργία και των δύο επιχειρήσεων, η ρευστότητα απαιτούσε νέες επενδύσεις που αναζητήθηκαν τόσο από την COMNET όσο και από την ADA
Καμία εταιρεία δεν μπόρεσε να διανείμει κέρδη έως ότου η ICL αποφάσισε να δημιουργήσει την ICL Hellas.
9 Δημιουργία ICL Hellas
Η κύρια εισαγωγική παρουσίαση του ICL από τη διοίκηση του ICL για την Ελλάδα με στόχο την προώθηση των ανοιχτών συστημάτων
Η διοίκηση της ICL στην εναρκτήρια παρουσίαση της ICLHellas
Ο Ευτύχιος Χατζηιωάννου στην εναρκτήρια παρουσίαση που παρουσιάζει το ICLHellas
Τελικά η ICL αποφάσισε να ιδρύσει υποκατάστημα θυγατρικής κοινοπραξίας στην Ελλάδα, όχι για επενδύσεις αλλά για συνεργασία (joint venture) με εταιρείες ADA και COMNET, εξασφαλίζοντας το 51% των μετοχών της ICL στην Κοινοπραξία ICL Hellas.
Η πρώτη συνέντευξη του Νίκου Κούζου για την ίδρυση της ICL Hellas
Η ICL ανέλαβε τη γενική διεύθυνση
Αποχαιρετιστήριο πάρτι για τον Κλοντ Σκοτ
FreddyGrossmayerΔιευθύνων Σύμβουλος της ICLHellasστα 40α γενέθλια
Η ICLHellasξεκίνησε στην Ελλάδα έχοντας πλήρη υποστήριξη από την διοικητική ομάδα της ICL με την έντονη παρουσία της σε πολλές περιπτώσεις.
Η ομάδα διοίκησης περιλάμβανε τον Paul Whitman ICL Πρόεδρος ICL International, Barry Caine ICL President International trade, Richard Chamberlain ICL Financial Manager, Chris Stahl ICL Sales Manager καθώς και την Catherine Heam ICL Personnel manager
Από Ελληνικής πλευράς ήταν ο Alfred Grossmayer ICL Hellas Managing Director, ο Ευτύχιος Χατζηιωάννου, ο Gen Manager της ICL Hellas και ο Nick Kouzos ICL Hellas Διευθυντής Μάρκετινγκ και Πωλήσεων.
Η κύρια εκδήλωση γνωριμίας πραγματοποιήθηκε στο ξενοδοχείο Intercontinental, η επόμενη συνάντηση έγινε κατόπιν ειδικής πρόσκλησης για ένα κοκτέιλ, στο πολυτελές γιοτ «Aegean Princes», όπου ήταν παρόντες πελάτες της ICL αλλά και ο Oliver Milles Ambassador του Ηνωμένου Βασιλείου.
Στιγμιότυπο από την δεξίωση στο πολυτελές γιοτ «Aegean Princes»με δημοσιεύσεις στον τύπο
Η ICL Hellas άρχισε να λειτουργεί πετυχαίνοντας πωλήσεις του υπολογιστή ME 29, που ήταν η νέα έκδοση του 2903, σε σημαντικούς πελάτες όπως το Ανώτατο Δικαστήριο Άρειος Πάγος, το Υπουργείο Οικονομικών κ.λπ.///
Ακόμη, η ICLHellas συμμετείχε σε έναν από τους σημαντικότερους διαγωνισμούς της Ελληνικής κυβέρνησης για τη μηχανογράφηση του Υπουργείου Οικονομικών συμπεριλαμβάνοντας στην πρότασής της τον μεγαλύτερο διαθέσιμο σύστημα της ICL, το σύστημα PYRAMID, που κατασκεύαζε, τότε, η Siemens.
Δυστυχώς το ίδιο σύστημα, PYRAMID προτάθηκε από έναν άλλο μεγάλο ευρωπαϊκό αντίπαλο της ICL , την Γαλλική εταιρεία Bull. Και οι δύο εταιρείες αγόρασαν το σύστημα από τη Siemens που ήταν ο αρχικός κατασκευαστής.
Η προτεινόμενη σύνθεση του συστήματος ICL PYRAMID ήταν διπλάσια σε μέγεθος και κατά συνέπεια πιο ισχυρή από την σύνθεση του αντίστοιχου συστήματος που προσέφερε η BULL.
Ένας από τους όρους αυτής της προμήθειας ήταν η εκτέλεση μίας δοκιμής ( benchmark).
Και οι δύο ανταγωνίστριες εταιρίες έτρεξαν το benchmark και παρέδωσαν τα αποτελέσματα πριν ανοιχτούν οι οικονομικές προσφορές.
Η ICLHellas σημείωσε σημαντικά καλύτερα αποτελέσματα, ωστόσο αποκλείστηκε από την επιτροπή, πριν από το άνοιγμα της οικονομικής πρότασης, έχοντας ξοδέψει σημαντικό χρηματικό ποσό. Η δικαιολογία που δόθηκε ήταν ότι το τεχνικό μέρος της πρότασης δεν συμμορφώθηκε με ένα ασήμαντο όρο της διακήρυξης, να περιλαμβάνει στην τεχνική προσφορά ένα απλό πρόγραμμα «προσομοιωτή» ο οποίος υποβλήθηκε μαζί με τα αποτελέσματα του .benchmark.
Αυτή ήταν μια εξοργιστική δικαιολογία, ιδιαίτερα διότι η παρατήρηση αυτή δεν έγινε με το άνοιγμα των τεχνικών προσφορών αλλά επετράπη στην εταιρία να συνεχίσει. Αυτός ο αποκλεισμός , εκ των υστέρων ήταν εντελώς απαράδεκτος επειδή η ICLείχε προτείνει ένα σύστημα διπλής ισχύος από τον ανταγωνισμό σε χαμηλότερη τιμή, όπως αποδείχθηκε μετά το άνοιγμα της οικονομικής πρότασης. Η υπεροχή των επιδόσεων είχε ήδη αποδειχθεί από τα αποτελέσματα του .Benchmark.
Αυτή ήταν η δεύτερη φορά που το ICL γνώρισε χειραγώγηση από την Eλληνική διοίκηση. Η προηγούμενη περίπτωση αφορούσε την προμήθεια για τα 15 νοσοκομεία που κερδήθηκε και όμως πληρώθηκε μόνο εν μέρει.
Αυτά τα δύο έργα είχαν τους υψηλότερους προϋπολογισμούς που διεξήχθησαν σε διεθνείς διαγωνισμούς προμήθειας συστημάτων πληροφορικής ποτέ στην Ελλάδα.
Η τρίτη απογοήτευση της ICL προήλθε από την παραγγελία με απευθείας ανάθεση του υπουργείου οικονομικών , η οποία περιελάβανε ένα ME29 και την εφαρμογή ενός συστήματος αυτοματισμού γραφείου βάση του πακέτου OFFICEPOWER της ICL, συμπεριλαμβανομένης της εγκατάστασης ενός δικτύου καλωδίωσης.
Ολόκληρο το Έργο δεν πληρώθηκε ποτέ, παρά το γεγονός ότι εκτελέστηκε πλήρως.
Η συμπεριφορά του υπουργείου Οικονομικών έβαλε τέλος στην ανοχή της ICL, παρά τη μεγάλη επιτυχία των πωλήσεων μεγάλου αριθμού τερματικών POS στον Ελληνικό PTT (ΟΤΕ), σε καταστήματα αφορολόγητων ειδών και σε άλλες πωλήσεις, συμπεριλαμβανομένης της «Panafon» που είχε πραγματοποιηθεί την περίοδο λειτουργίας της SOLOMOS αλλά απευθείας με ανάθεση στην ICL UK.
Αυτή η περίοδος ήταν πολύ κοντά στις διαπραγματεύσεις της Fujitsu για την απόκτηση ολόκληρου του ICl, γεγονός που δεν ήταν ευρέως γνωστό σε αυτή τη φάση.
Η διαχείριση της ICL είχε περάσει στα χέρια λογιστών που προσπάθησαν να αξιολογήσουν την απόδοση των εταιρειών με αυστηρά οικονομικά κριτήρια, μέθοδο που η ICL κληρονόμησε από την αμερικανική μεθοδολογία.
Η επιχειρηματική διαχείριση της ICL μεταβιβάστηκε εξ ολοκλήρου στους οικονομικούς ελεγκτές, θυμάμαι συζητήσεις κατά τη διάρκεια συναντήσεων διοίκησης που δεν έδιναν καμία ευκαιρία να συζητηθούν διάφορα έργα, αναμενόμενες πιθανές πωλήσεις (pipelines) δεδομένα αγοράς, απόδοση προσωπικού, ανταγωνισμός, προϊόντα, προϋπολογισμοί, προοπτικές και λύσεις σε προβλήματα, όλα αυτά ζητήματα αγνοήθηκαν ως άσχετα με την εταιρεία. Το μόνο θέμα που είχε σημασία ήταν τα τριμηνιαία οικονομικά στοιχεία, τα οποία δεν ήταν δυνατό να προσεγγιστούν από μια εταιρεία που πωλούσε μεγάλες εγκαταστάσεις υπολογιστών, σε μια μικρή αγορά όπως η Ελλάδα. Ήταν προφανές, για μένα, ότι η ICL ενδιαφερόταν τώρα να προχωρήσει στις διαπραγματεύσεις της Fujitsu.
Σε αυτό το στάδιο ο Ευτύχης Χατζηιωάννου συγκάλεσε άτυπη γενική συνέλευση των μετόχων της μειοψηφίας και πρότεινε να συμφωνήσουν να παραδώσουν το μερίδιό τους στην ICL, δωρεάν.
Ταυτόχρονα μου ζητήθηκε από τον συνάδελφο, συνέταιρο και αδερφικό φίλο, Ευτύχιο να παραιτηθώ από την ICL Hellas, χωρίς αποζημίωση, εργασιακή ή μετοχική, πάγωσα και προσπάθησα να καταλάβω τον λόγο, αντιλήφθηκα ότι οι δρόμοι μας έπαιρναν διαφορετικές κατευθύνσεις, δεν έλαβα πειστική απάντηση, υποχρεώθηκα σε παραίτηση μετά από μία απίστευτη προσπάθεια πολλών ετών συνεργασίας με την ICL
Τα ακόλουθα γεγονότα επαλήθευσαν τους φόβους μου, η ICL πούλησε την ICL Hellas στη Fujitsu, για μια τιμή που κανείς δεν γνωρίζει.
Στη συνέχεια η Fujitsu πέρασε την Εταιρεία στην Αυστριακή STC η οποία τελικά πούλησε την ICL Hellas στην ελληνική εταιρεία Singular.
Σε όλη αυτή τη διαδικασία, ο Ευτυχής Χατζηιωάννου διατήρησε τη θέση του και του γιου του στις εταιρείες που διαδέχτηκαν την ICL Hellas μαζί με το πελατολόγιο και μέρος του προσωπικού της αρχικής EURODATA, δεν νομίζω ότι παρέμεινε κανένας από το προσωπικό της SOLOMOS.
Ήταν ένα θλιβερό αποτέλεσμα για αυτήν την ομάδα προσωπικού που εναπόθεσε τις ελπίδες του στην ανάπτυξη της ICLστην Ελλάδα.
Μακάρι να είχα πείσει τους φίλους και τους συνεργάτες μου να ακολουθήσουν μια διαφορετική προσέγγιση, σε κάθε στάδιο υπήρχε καλύτερη διέξοδος.
Άλλωστε, το ICL Hellas, με οποιαδήποτε μορφή, θα μπορούσε να είχε επιβιώσει. Κοιτάξτε τι συνέβη με την ICL India, που επιβιώνει ακόμα και σήμερα.
10 Επίλογος
Από την ιστορία που διηγήθηκα, ίσως να μου διέφυγαν μικρά λάθη στη σειρά των γεγονότων, αλλά τα γεγονότα είναι ακριβή και επί της ουσίας.
Τελικά η ICL έχασε την ευκαιρία να δημιουργήσει μια επιτυχημένη κοινοπραξία και να κεφαλαιοποιήσει την παρουσία της στην ελληνική αγορά, ενώ τόσο η SOLOMOS όσο και η EURODATA έχασαν εντελώς τα περιουσιακά τους στοιχεία.
Νομίζω ότι η ιστορία μπορεί να χρησιμεύσει σαν μάθημα για τη λανθασμένη προσέγγιση που ακολουθήσε η ICL σε κάθε βήμα, επίσης η ιστορία αποτελεί ένα νομικό μάθημα για το εταιρικό δίκαιο, ένα μάθημα για τη διαχείριση προσωπικού, ένα μάθημα για το πώς πρέπει να λάβει κανείς υπόψη τις αλλαγές στην τεχνολογία, ένα μάθημα για το πώς να προσέγγιση τους δημοσίους διαγωνισμών κ.λπ.
Για μένα το μάθημα που δεν έμαθα ποτέ ήταν «ποτέ μην εμπιστεύεσαι έναν φίλο σαν επιχειρηματικό συνεργάτη».
«Hemaypullafastoneonyou», όπως μου είπε κάποτε ο γέρο Παναγής Σολωμός.
Στην περίπτωση αυτή το προσωπικό της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ ΚΑΙ ΣΙΑ ΕΠΕ, που τελικά πτώχευσε ήταν ο μεγαλύτερος χαμένος, και δεν αναφέρομαι μόνο στο προσωπικό του τμήματος ICL της SOLOMOS αλλά και στο υπόλοιπο προσωπικό που εργάστηκε για μία ζωή στην εταιρία αυτή που προτίμησε να πτωχεύσει από το να συνεργαστεί με νέους και δημιουργικούς ανθρώπους που θα έδιναν ζωή σε μία φυσιολογικά γερασμένης αλλά πρωτοπόρου Ελληνικής εταιρίας.
Τελικά ένα θα πω για τον Τίκι, ήταν πιστός στο περισσότερο προσωπικό της Eurodata, που μαζί με αυτόν συνταξιοδοτείται από την εταιρία που σήμερα κληρονόμησε, με όποιο τρόπο, την εργασία και περιουσία αυτών που σήμερα βρήκαν άλλους δρόμους να συνεχίσουν την καριέρα τους και την ζωή τους. Όσο για εμένα, η περίοδος αυτή κάλυψε την πρώτη 25 ατία της καριέρας μου που συνεχίστηκε στην Ελλάδα και το εξωτερικό.
Αφιέρωση:
Αφιερώνω το άρθρο αυτό στους συνεργάτες μου στις εταιρίες, Π. ΣΟΛΏΜΟΣ, EURODATA, ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, ICL Hellas, ADA , COMNET, και ICL UK.
Επίσης το αφιερώνω στους νομικούς που μου παραστάθηκαν πέραν της επαγγελματικής υποχρέωσής τους όπως το δικηγορικό γραφείο του Ζήση Κωσταντίνου, του δικηγόρου Λιμπεράκη και της δικηγόρου Άννας Μαλίρη
A look back at the dramatic events that led to the bankruptcies of PROOPTIKI SA and P. SOLOMOS & SIA EPE.
The article also includes videos from critical moments in the history, that gives life and enlighten the description of events that will move many of the participants who lived through these events.
Yet beyond the simple recounting of the events that may be of interest to some of the persons who experienced these events, this article is attempting to touch upon some of the reasons for the bankruptcies of the two companies as well as upon the reasons for the failure of the largest European IT company to survive in the international market, primarily, due to its dependence on just one supplier but also its failure to achieve critical volumes of sales in international and European market, outside its own local market, in UK.
For me, this experience has been a lesson in many areas, such as to develop the foresight and predict, forthcoming technological developments, as well as, to have wider experience in establishing joint ventures, which, in turn will need special competencies to manage and coordinate personnel with mixed skills.
I am sure that similar lessons will be of value to many young or even more mature entrepreneurs who will face, most certainly, greater challenges, of similar nature, in the coming decades.
Nick Kouzos presenting ICL strategy on open systems at Hilton Hotel 1992
1 Introduction
I recently wrote an article about the successes of ICL in Greece, in the context of the general history of IT.
I did not go into detail about IC in this article because it would seem like a part of my own resume, since I started my career with ICL which I served for many years, connected with its history, mainly in Greece, almost to the end, experiencing ,even the consequences of its acquisition by Fujitsu.
For this reason, please forgive me for the fact that the following recounting may resample to an attached extract of my own CV.
However, many elements of a CV cannot include information, judgments and conclusions about companies, individuals and business management practices, so I believe that the text is of more general interest in the history of computing, suitable for the general public as well as for individuals who participated, in the events that led to significant successes but also to dramatic developments, with serious consequences on personnel and the companies themselves during those years..
The history of ICL in Greece is interwoven with the histories of SOLOMOS & Co. Ltd, and Eurodata, representative of SINGER Business machines, and the staff of the two companies.
Unfortunately, a brilliant start ended up with the bankruptcy of the company P. SOLOMOS and Co. Ltd., as well as the bankruptcy of the company PEOPTIKI SA which was a joint venture of the two agents, in an attempt to merge with each other, with the aim of creating a company, adopting similar standards of mergers and acquisitions that Singer Business machines and ICL followed.
I will inevitably refer to my own contribution, since, as I wrote above, I was very much involved in this process, having started my professional career, with the parent company, in England, where I worked, as an engineer in the design and manufacturing team of the new ‘range of computers’ (New range mainframe series 2900) atICL factory in Kidsgrove UK since 1972
It is worth mentioning that Kidsgrove was the factory where the LEO 1 computer, the world’s first computer used for commercial applications, was on display as a museum exhibit, despite IBM’s contradicting claims about being the first.
There, I dealt with innovative, for this period, systems, such as CAFS, (Content addressable file store) . At the same time I designed, among other things, the ‘Error detection and correction’ system for the peripheral disk controllers (FPC2), of the New series’ 2900 ICL computers.
The periods I will refer cover the decades from the 70s to the 90s.
Perhaps one would say, ‘old sour grapes’, however, I believe that many conclusions can be drawn from this historical recounting , in matters of business administration and in matters of information technology, both of which have had an impact on many countries that even today compete in this space.
2. Status of P. SOLOMOS and Co before its collaboration with ICL (1974-1977)
SOLOMOS company contact me at the ICL factory in Kidsgrove UK. SOLOMOS CO had previously dealt with ‘International Computers and Tabulators’ (ICT), one of the founding companies of ICL, which together with the English LEO MARCONI made up a large proportion of the English computer industry.
P. SOLOMOS had contacts with ICL due to its cooperation in the project for the compilation of the first electoral lists, in the first elections, held in Greece, during post-war period of 1950s.
P. SOLOMOS was a pioneer, at that time, in conventional office organization systems, and tried to pioneer in the field of IT by introducing the first computer in Greece, even before IBM. This first computer was used to solve statistical problems in Greek customs, stories that have been forgotten, but which impressed me, at the time, for the foresight and vision of the founder of P. SOLOMOS, Panagis Solomos, whom I highly respected.
I started my collaboration with the company, under very difficult circumstances for P. SOLOMOS co, because it was at a period when the company had lost the local agency of the German Kienzle Apparate GmbH, a period that I found myself in the incredible situation, having to cover SOLOMOS ‘s contractual obligations, with no trained staff, and no knowledge of Kienzle systems.
The problem was overcome due to the general technical infrastructure I had acquired during my collaboration with .ICL
For the sake of history, it is worth mentioning SOLOMOS’s attempt to cover Kienzle’s gap by importing computers from the American REMINGTON co ,which was manufacturing computers of the type of accounting and billing machines, without magnetic stripes on ledger cards or any other peripherals, except peripherals with punched paper tapes.
Such option, to my opinion, was a suicidal choice for the company to compete with Kienzle or NIXDORF which were the rising powers, in the field of small computers during this period, when most small accounting machines were equipped with magnetic stripes ledger cards with magnetic tape and disc peripherals to replace the older accounting machines.
I am obliged to refer to this period, before ICL’s introduction to the market, because the staff hired and the REMINGTON small installations created a starting point for ICL’s subsequent penetration attempt in Greece, which surprised most competitors in the IT market.
Despite this unfortunate choice, SOLOMOS helped me build a team of programmers to promote REMINGTON systems, creating accounting applications as well as hotel and shipping solution packages to the point that I could say today, they are museum pieces of human effort and proof of ingenuity from novice programmers. , who implemented complex solutions in low level machine code computer language.
These systems were installed in large companies , such as the hotel complexes PORTO KARRAS in Chalkidiki, PORTO ROSS in Slovenia, Rhodos Bay, Chevalier Pallas, Blue Bay, in Rhodes, ADELE MARE, ADELE BEACH in Crete, as well as in shipping companies, DANE, ANEK and NEL, Mr. Papaliou’s AEGIS shipping co, even in Royal Cruise Line Company etc., an inconceivable performance for large company requirements.
3. Entry of International Computers Ltd (ICL) in Greece. Period of cooperation with P. SOLOMOS and co
Despite this success, Remington could not satisfy the ambitions of SOLOMOS co and certainly not mine, who, from the beginning, I was looking forward to the establishment of ICL in Greece, thus, the decision was taken to start the collaboration with ICL at the opportunity to launch ICL’s first mid-sized computer 2903
This leap taken by SOLOMOS, to convert the programmers’ team from a REMINGTON computer environment to a mainframe operating systems environment, was unthinkable for the Greek or any other market.
Despite the difficulties, the activities of SOLOMOS started, in a very short time, creating a team of experts with the employment of another partner from
ICL UK, Savva Savva, who was well versed in ICL operating systems, so we set up the first mid-sized ICL computer in Greece, the ICL 2903.
The 2903 system has been an unprecedented success, since its first year of operation, with successful installations in important companies including the leading retailer, Lambropoulos Brothers, FIX Brewery, Adriatic insurance, AKRON ILLION CRYSTAL stores, MINION department store, the biggest hospital in Greece Evangelismos, ION chocolate factory, the ‘Mother’ maternity hospital, the Greek Sugar industry with 2903 systems, an unprecedented success even at the European level, while at the same time the first Service Bureau, at the offices of SOLOMOS, operated without the use of punched cards, but with the use of Data Entry screens.
But the most important thing was the rapid development of a Software House, almost out of nowhere, that allowed the development of applications for the clients of the service bureau, among which were ERT, the Angelopoulos steelworks, the Onassis foundation-owned Springfield shipping co, Consolidated Contractors (CCC) of Libanon.
From the same software group, applications were developed for other 2903 systems, such as the computerization of the accounting of Evangelismos hospital, and Mitera Maternity Hospital and others, many of which were also replacements of medium-sized IBM systems. An example was the replacement of IBM in FIX brewery and in ION where SOLOMOS undertook the transition from IBM systems to ICL, an inconceivable task at the time.
An event, that significantly increased the reputation of SOLOMOS Service Bureau was the unfortunate terrorist act of destruction with a fire of the largest time Department Store MINION.
MINION was in danger of going bankrupt, not only from the destruction of the building and the merchandise but also from the destruction of the records of suppliers, customers, promissory notes and all forms of accounts.
With the immediate availability of computer 2903 from the Service Bureau of SOLOMOS co and due to the foresight of the head of the computer department of MINION, Mr Lagos, the computerized infrastructure was saved and MINON was relocated to an adjacent building and was reinstated operational within 10 days, a real, historic triumph, which will not be forgotten
The rapid development of ICL in Greece made a special impression to ICL UK, which made me the honor to present ICL’s activity in Greece, at a pan-European internal conference for all Europeans country managers, as an example.
The work of promoting the 2903 system in collaboration with software houses under outsourcing contracts , in addition to its own software house, was particularly highlighted, given that the development of the customer base was taking place faster than the ability of SOLOMOS to develop adequate number of staff ‘in house’ to cover customer needs for application software.
Here, it is worth emphasizing that ICL’s strategy had difficulty to penetrate international market environments, outside UK.
ICL’s growth, based on the domestic market alone, was not enough to support a self-sufficient survival, in the international market, despite the significant technological superiority, in mainframe technology, that ICL, unquestionably, had achieved.
Perhaps, the reason for this was the traditional introvert British mentality, or increasing international competition, or inability to adapt, or all of them.
I will not forget the words of Peter Elis, world Sales director of ICL, who said, at the meeting of European country managers: ICL has the disadvantage of having to rely just on the supply of microchips manufactured from Japan.
He warned, with these words, the impending risk of ICL‘s acquisition by Japan’s Fujitsu.
But that was not all, because ICL’s expansion, in markets where there was no advantage of an existing critical mass of local customer base, required a somewhat, different and long-term penetration strategy, and deep knowledge of the specificities of each market.
SOLOMOS company had a local advantage, due to its long-term pioneering history of Panagis Solomos himself, despite the superior competition from IBM and other mainly, American companies. Hence, Solomos tried to approach important personalities, such as Mr. Pepelasis, president of ’Agricultural Bank, and Mr. Kapsaskis, founder of ‘Ergo Bank’.
In these two cases, unfortunately, ICL did not visualize the importance of the opportunity presented, and got stuck in its own bureaucratic procedures, which did not allow the company to take advantage of an opportunity to enter the Greek banking market, the most important IT sector at the time , which IBM had already monopolized since the 1960s.
Such lack of foresight, on the part of ICL should become a lesson. This may have been the biggest misjudgment of Pan Solomos capability to help ICL make a unique success in a small European country. We lost the business over a small maintenance fee with Ergo Bank.
Of course, ICLtook advantage of another opportunity, later, winning the second largest public tender, funded by the European ‘Mediterranean’ programs (Dellor II), approved for Greece to cover the needs of the 15 largest hospitals in Greece. The Project was shared among ICL with Hewlett-Packard, and Digital.
In this case, SOLOMOS played a primary role taking over the coordination of all three suppliers as well as the Intrasoft Company that had undertaken the project of developing the ‘Patient Medical record ’ software to be applied at a national level.
The project was successfully concluded and delivered, never the less it was only partially paid due the Greece’s inadequacies, leading to the loss of significant amount of subsidy budgets for the health and IT infrastructure for the 80s and 90s. This time the pity is for the Greek administration and the health sector that suffers after more than 30 years.
4. The acquisition of Singer Business Machines by ICL
At this point (1990s) ICL’s international strategy required expansion in products and markets beyond the traditional mainframe market within UK, in order to compete with minicomputer products promoted by most international companies in the wider international market. The trends of the IT industry were moving away from mainframes, introducing wide area networks, distributed systems minicomputers and microprocessors.
After successive failures, ICL decided to incorporate, among other companies and products, the American company Singer Business Machines.
It is well known fact, in the international market, that integrations and mergers of companies is a very complex affair, to achieve integration in both diverse technologies and marketing strategies but even more so for integrate personnel competancies, because often, staff reductions and significant changes in management are implemented.
The problem becomes greater if the merger involves agencies and business shareholders with conflicting interests, customer bases and growth prospects.
In Greece, in particular, the culture of mergers was neither usual nor flexible enough, because it would need good faith and objectivity, as well as experience.
Today, many years later, only e few things can be said, away from the passions that prevailed at the time, which led to serious mistakes made by all parties.
5. The creation of PROPTIKI AE. as a single ICL representative in Greece.
ICL wished to create a company following the steps of the absorption of Singer Business Machines, but did not want to invest in the acquisition of any agent of ICL or Singer in the Greek market.
ICL left the two pre-existing representative companies, SOLOMOS and Eurodata, to resolve the problem on their own, with no intervention.
Such intervention would mean evaluation of the two companies in order to impose an objective and compromising solution, in the interest of both companies and ICL.
An independent evaluation of the two companies could provide a basis for a merger of the two companies or the creation of a new one.
The mistake of SOLOMOS was that it did not seek the involvement of ICL in this negotiation, considering that its size and history, as well as its customer base were self-evident, to ensure a greater participation in the company that would be created, and therefore assumed management control.
From the point of view of the shareholders of Eurodata, Singer agent, such a merger was not acceptable and they requested the participation of a third party, who could play the role of a regulatory factor.
Obviously, ICL did not want to play this role which would require an evaluation of this participation, but also other procedures that would complicate the venture.
ICL wanted an ‘all around’ safe solution.
Eurodata was aware of my intention to join the new company as a share holder, as part of SOLOMOS, as a reward for my successful contribution to the creation of ICL computer division, an intention that had been repeatedly expressed to the management of SOLOMOS, which had not rejected it, on the contrary they favored it, since I had already contributed, successfully, to the creation of the larger customer base of ICL systems, but because, I had also implemented a strategy fallowing ICL standards and formed a team of experienced staff from scratch, in a very short period of time.
Based on this rationale, Eurodata considered that this was a fair and good solution in benefit of the cooperation.
Such participation would be independent of the possible conflicting interests of the remaining shareholders of PAN. SOLOMOS and SIA LTD, since my sole interest, as regulatory factor, would have been, exclusively for the interests of the new company.
SOLOMOS, pretentiously, compromised with this proposition and signed an agreement with me, for the transfer of a percentage of the shares of the company under establishment to me, so that the formation of the new joint venture, under the name PROOPTIKI SA, did proceed, the same evening with the signature of the shareholders of the two companies.
Under the pretence of making a photocopy of the other agreement to transfer the Prooptiki shares to me, SOLOMOS deceived both EURODATA and me, extrapolating the signed agreement.
This document was later found among the papers of the bankrupt SOLOMOS Company. An act nobody expected to take place on part of a company of great credibility.
This action angered me personally, but it also angered the shareholders of Eurodata, as well as the staff of both companies, who was anxious for the preservation of their jobs, their labor rights and the safeguarding of ICL’s future in Greece.
After this event, the relations among the shareholders as well as the staff of the new company, ‘Prooptiki’, and SOLOMOS worsened. Such a bland deception of the shareholders of Eutodata, Nikos Kouzos as well as the violation of the sense of justice, had a very bad impact.
Despite all this, I continued to work, managing PROOPTIKI together with of Eftichios Hatziioannou , one of the EURODATA shareholders, ensuring smooth cooperation of the staff from both companies, expecting a resolution of the problem created by Pan Solomos ltd.
6. Legal dispute, bankruptcy of SOLOMOS and PROOPTIKI
This continued until the moment when I decided to proceeded and claim the shares that belonged to me, based on the agreement that SOLOMOS co signed on the night of the signing of the share holder’s agreement for the creation of PROOPTIKI SA.
In the ‘injunction action’, the main witness supporting my claim, who was Eurodata’s accountant, made an unfortunate mistake stating that Nikos Kouzos was a shareholder, at his request, instead of saying that I was a shareholder, according to the agreement signed in the evening of the signature of the shareholders agreement for the creation of PROPTIKI SA
This was the beginning of the end of PROOPTIKI, as well as the end of SOLOMOS and EURODATA companies
PROOPTIKI’S management team, from EURODATA shareholders, suffered a nervous breakdown and resigned from all board positions so, I personally found myself in the middle of the brake down of both SOLOMOS ltd and PROOPTIKI sa companies
Controversies included lawsuits and clashes among staff and the PROOPTIKI SA became a daily activity..
SOLOMOS appointed a new board of directors that extorted me, from the position of Managing Director, which I had taken over, due to the resignation of Eutychios Hatziioannou.
The new board accused me and all members of the previous board, in court with false accusations for illegal activities and malpractices, the accusations included every penal and criminal act that the criminal code includes.
It was a period that I don’t even want to remember, it was a real nightmare.
Eventually, the new board of directors of PROOPTIKI SA lost the trial against me.
The failure to condemn me in a legal trial, put SOLOMOS in a very difficult situation, because they could not blame the previous board of PROOPTIKI SA, for the conditions PROOPTIKI and SOLOMOS were left. Both companies were collapsing in the hands of the management of SOLOMOS.
ICL itself was not at its best and did not want to take sides in such a controversy, it was looking for a solution for new investors.
No one wanted to create an ICL dealer company or a joint venture, through bankruptcies of two companies.
I personally continued to work for several months, without the new Board of Directors paying my salary and the ‘oxymoron’ was that the only trial I lost was the trial with which I claimed compensation of my wages, over this last period, because, as the court decided, I was… a shareholder.
The touching fact was that PROOPTIKI’S staff was still supporting its customer base, while the bankrupt company’s receiver was trying to protect PROOPTIKI’S staff interests.
Under these circumstances ICL was obliged to find a solution.
7. The creation of the companies ADA and COMNET
With the initiation of the bankruptcy process of PROOPTIKI SA and SOLOMOS, ICL was forced to find a solution.
Here, however, another issue arose, the creeping antagonisms among the personnel of the previous companies SOLOMOS and EURODATA, which, as far as SOLOMOS personnel, they did not want to cooperate under the management of of EURODATA.
There had been reactions, on this issue, from the personnel of SOLOMOS computer department, since the creation of PROPTIKI
The interpretation of such reaction was difficult to attribute to a specific reason, other than personal issues of rivalry, some work issues, but also for reasons of implementing different strategies followed by the two companies.
The computer department of SOLOMOS, followed the strategy of ICL, coupled with the security inspired from SOLOMOS co, while the management of EURODATA did not inspire enough confidence to most employees, for the future of their careers.
SOLOMOS personnel were looking at EURODATA as a closed introverted group whose main characteristic was mutual support, that would not accept any third body to be be integrated or to be evaluated, based on the criteria they were accustomed to, in SOLOMOS, . The strong personality of the EURODATA shareholders was a threat to them and their carriers.
Naturally, it was very difficult for EURODATA to appreciate the problem.
As a consequence of this ongoing reaction, two companies were formed, ADA with staff from EURODATA and COMNET with staff from SOLOMOS
ICL agreed to this unorthodox solution because it did not want to be involved in the bankruptcy proceedings of both SOLOMOS and PROOPTIKI SA.
In order to maintain some coordination of the activities of both companies, as well as to maintain a single image for ICL presence, the two companies accepted the coordination of the activity, regarding products, marketing and sales , to be undertaken and monitored by me, who divided the time of my work between the two companies. It was nearly the same situation that I experienced with EURODATA and SOLOMOS.
ICL saw this extra unorthodox solution with reservations and jokingly called it ‘TIKNICK’, from the friendly diminutives of Eutychis Hatziioannou ‘Tiki’ and Nick Kouzos, ‘Nick’
A video showing life with both ADA celebrating new year eve in true cooperation
COMNET was a company that relied mainly on revenue generated out of the customer base of 2903 computers. Hence, most income was coming from maintenance and any software or hardware upgrades of the customer base, which proved the value of SOLOMOS’ fixed and customer base assets that generated a stable income ensuring viability of COMNET.
ADA relied on Singer Business Machines model S25 minicomputer, and on new sales from ICL’s new products, which were mainly focused on ‘on-line’ cash register terminals (point of sale) and personal computers, quatro.
Special effort and investment was made by ADA on two sectors of the IT market.
First inmanufacturing and production control sector for medium size Manufacturing companies, where, for this reason, they adapted a product package under the name ‘SAFES’, an excellent international package, adapted and implemented for the Greek manufacturing market
Secondly in retail sector promoting Point of Sales terminals for department stores and hotels promoting an in house adopted hotel hospitality software ‘Welcome’
‘The brochure for ‘SAFES’ Production control package, an excellent international package, adapted and implemented for the Greek manufacturing market by ADA.
ADA initially installed these new systems, mainly Point of Sale, to customers of SOLOMOS such as the ADELE MARE and ADELE BEACH Hotels, the MINION department stores, as well as ANEK Shipping and the cruise ship company of Mr. Panagopoulos Royal Cruise Line. (Golden Odyssey Cruise Ship)
It is noteworthy that the rivalry between the staff of the two companies was possible to be mitigated under the conditions of common interest and cooperation.
An obvious example of such collaboration was the installation of cash registers and the creation of the hotel package ‘Welcome’ that required cooperation of Yiannis Nanos of SOLOMOS and the late Vassilis Trikaliotis of Eurodata.
The brochure that ADA created to promote ‘Welcome’ Hotel Hospitality system
The uncompetitive price of ICL’s personal computers forced ADA to look to Taiwan to import the COPAM personal computer which was an IBM compatible system.
During this entire period not a single Singer S25 was sold, which proves, once again, the importance of SOLOMOS customer base which, if more wisely utilized during this time, would have produced greater success and sustainability.
Despite the successful operation of both businesses, liquidity required new investments that were sought by both COMNET and ADA
Neither company was able to distribute profits until ICL decided to create ICL Hellas.
8. Creation of ICL Hellas
ICL top Management at the opening presentation of ICL Hellas
Eftichios Hatziioannou at the opening presentation introducing ICL Hellas
Finally ICL decided to establish a subsidiary joint venture branch in Greece, not to invest but to cooperate with ADA and COMNET companies, securing 51% of ICL’s shares in the Joint venture company ICL Hellas
ICL took over the general management
Farewell party for Claud Scott
Freddy Grossmayer ICL Hellas General Manager during his 40th birthday
The main ICL introductory presentation by ICL management for Greece for Greece
ICL Hellas was introduced in Greece having full support from the top ICL management team with strong presence in many occasions.
The management team included Paul Whitman ICL president ICL International, Barry Caine ICL president International trade, Richard Chamberlain ICL Financial Manager, Chris Stahl ICL Sales Manager as well as Catherine Heam ICL Personnel manager
From the Greek side, were Alfred Grossmayer ICL Hellas Managing director, Eftychios Hatziioannou, ICL Hellas Gen Manager and Nick Kouzos ICL Hellas Marketing and Sales Director.
The Main introduction event was at Intercontinental hotel, subsequent meeting was made on special invitation for a cocktail, aboard ‘Aegean Princes’ luxury cruiser , where Oliver Milles Ambassador of UK was present
ICL Hellas began to operate achieving sales of the ME 29 computer, which was the new version of the 2903, to important customers such as the Higher Court Arios Pagos, the Ministry of Finance, etc.
Further moreICL Hellas participated in one of the most important contests of the Greek government for the computerization of the Ministry of Finance including in its proposal the largest system available in ICL, the system PYRAMID, manufactured by Siemens. Unfortunately the same system, PYRAMID was proposed by another major European rival, the French company Bull.Both companies purchased the system from Siemens which was the original manufacturer.
ICL PYRAMID system configuration was double in size and consequently more powerful, one of the terms of this procurement was to implement a benchmark the results of which both companies executed.
ICL Hellas summited significantly better results , yet it was excluded from the bid, before the opening of the financial proposal , having spent significant amount of money, the excuse given was that the technical part of the proposal it did not comply with a trivial bid request, to provide a ‘simulator’ program together with the proposal but it was submitted with with the benchmark results.
That was an infuriating excuse. This was totally unacceptable because ICL proposed a double power system from competition at lower price as it was proven after the opening of the financial proposal. The performance superiority had already been proven by the benchmark results.
This was the second time ICL experienced manipulation from the Greek administration.The previous case was with the procurement for the 15 hospitals that was won and yet was only partly paid.
These two projects had the highest budgets procured in Greece, at the time.
ICL’s third disappointment came from the Foreign Office order, which included an ME29 and the implementation of an OFFICE POWER application including the installation of a cabling network, the whole Project was never paid.
Greece’s behavior of the finance ministry of Finance put an end to ICL’S endurance, despite the great success of the sale of a large number of POS terminals to Greek PTT (OTE), Hellenic duty free shops and other sales, including ‘Panafon’.
This period was very close to Fujitsu’s negotiations for the acquisition of the entire ICl, a fact that was not widely known at this stage.
The management of ICL had passed into the hands of accountants who tried to evaluate the performance of the companies based on strict financial criteria, a method that ICL inherited from the American methodology.
ICL’s business management was passed entirely to financial controllers, I remember discussions during management meetings that were not giving any opportunity to discuss various projects, pipelines, market data, staff performance, competition, products, budgets, perspectives and solutions to problems, all these business issues were overlooked as irrelevant to corporation.The only issue that mattered was quarterly figures, which could not be reached from a company selling large computer installations, in a small market like Greece.It was obvious to me that ICL was now interested to go ahead with Fujitsu negotiations.
At this stage Eutychis Hatziioannou convened an informal general meeting of the minority shareholders and proposed that they should agree to hand over their share to ICL, free of charge.
At the same time I was asked by my colleague and friend Eftichios to resign from ICL Hellas, I was stoned and I tried to understand the reason, I understood that our roads were taking different directions , I did not receive a convincing reply, I was forced to resign.
The following events verified my fears, ICL sold ICL Hellas to Fujitsu, for a price nobody knows. Fujitsu subsequently passed the Company to the Austrian STC which finally sold ICL Hellas the Greek company Singular.
Throughout this process, Eutychis Hatziioannou maintained his position and his son’s position in the companies that succeeded ICL Hellas along with its customer base and part of the staff of the original EURODATA, I don’t think anyone from the SOLOMOS staff remained.
It was a sad result for this company. I wish I had convinced my friends and partners to fallow a different approach, in every stage.
After all, ICL Hellas, in any form, could have survived. Look what happened with ICL India, it still surviving
9. Epilogue
From the history I have narrated, I may have made small mistakes in the sequence of events, but the facts are accurate and to the point.
Eventually ICL missed the opportunity to form a successful joint venture and capitalize its presence in the Greek market, while both SOLOMOS and EURODATA, totally lost their assets
I think the story should serve as a lesson for the wrong approach followed by ICL in every step, a legal lesson for sa company law, a lesson for personnel management, a lesson how one should take into consideration changes in technology, a lesson how to approach public tenders, etc.
For me the lesson, I never learned was ‘never trust a friend as a business partner’.
‘He may pull a fast one’ on you, as the old man Panagis Solomos, said to me once.
In this case the staff of P. SOLOMOS KE SIA EPE, which eventually went bankrupt, was the biggest loser, and I am not only referring to the staff of the ICL department of SOLOMOS but also to the rest of the staff who worked for a lifetime in this company that preferred to go bankrupt instead to collaborate with young and creative people who would give life to a naturally aged but pioneering Greek company.
Finally, I will say one thing about Tiki, he remained loyal to most of the Eurodata staff, who together with him retired from the company that today inherited, in any way, the work and property of those who today found other ways to continue their careers and life.
As for me, this period covered the first 25 years of my career which continued in Greece and abroad.
Dedication:
I dedicate this article to my partners in the companies, P. SOLOMOS, EURODATA, PROOPTIKI SA, ICL Hellas, ADA, COMNET, and ICL UK.
I also dedicate it to the lawyers who have represented me beyond their professional obligation, such as the law office of Zisis Kostantinou, lawyer Liberakis and lawyer Anna Maliri
Η τεχνητή νοημοσύνη ΄δεν είναι πλέον αντικείμενο επιστημονικής φαντασίας ήταν βέβαια αντικείμενο έρευνας για πολλά χρόνια αλλά κανείς δεν περίμενε να εξελιχθεί όπως τώρα τελευταία που απέκτησε αντικείμενο πειραματικής εφαρμογής για το ευρύτερο κοινό, κοινό που δεν χρειάζεται ευρύτερη επιστημονική κατάρτιση για να την αξιοποιήσει.
Μπήκαμε τελικά για τα καλά στην επόμενη επανάσταση πληροφορικής που τρομάζει και τον περισσότερο κόσμο
Οι περισσότερες αντιδράσεις που αντιμετωπίζω μοιάζουν με τις πρώτες αντιδράσεις της πρώτης βιομηχανικής επανάστασης. Ο κόσμος φοβάται ότι θα χάσει την δουλειά του, μόνο που στην περίπτωση της τεχνητής νοημοσύνης το πρόβλημα είναι κάπως διαφορετικό. Η τεχνητή νοημοσύνη αυτό-εκπαιδεύεται και βελτιώνεται και προχωρά πιο γρήγορα και η απώλεια θέσεων εργασίας δεν αποκαθίσταται από νέες δουλειές και νέα επαγγέλματα, αυτό είναι τρομακτικό για πολύ κόσμο σε σημείο ου πολλές χώρες ζητούν την επιβράδυνσή της ανάπτυξης της τεχνητής νοημοσύνης για να προλάβουν οι κοινωνίες να προσαρμοστούν. Προσωπικά πιστεύω ότι η επιβράδυνση της ανάπτυξης είναι ανώφελη.
Το να γνωρίζουμε την σημασία της τεχνητής νοημοσύνης είναι πολύ σημαντικό, όχι γιατί η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί να εξελιχθεί σε απειλή για την ανθρωπότητα αλλά είναι σημαντικό να προσαρμόσουμε τον σχεδιασμό και την στάση μας για το μέλλον ώστε να μπορούμε να χρησιμοποιούμε την τεχνητή νοημοσύνη σαν βοηθό και να μην επιτρέπουμε στην τεχνητή νοημοσύνη να αντικαταστήσει τους ανθρώπους αλλά να τους ωθήσει να αυξήσουν την συμμετοχή τους σε ένα υψηλότερο επίπεδο δραστηριότητας που δεν θα βασίζεται στην γνώση ούτε στην τεχνογνωσία αλλά στην καλύτερη αξιοποίηση της γνώσης.
Αυτό φαίνεται λίγο πολύπλοκο ίσως και μη εφικτό γιατί ο ανταγωνισμός του ανθρώπου με την τεχνητή νοημοσύνη είναι αδύνατος όσον αφορά τις ταχύτητες με τις οποίες η τεχνητή νοημοσύνη επεξεργάζεται μεγάλους όγκους πληροφοριών γι’ αυτό λέω ότι ο άνθρωπος πρέπει να ανυψωθεί σε επίπεδο χρήστη των πλεονεκτημάτων της τεχνητής νοημοσύνης και όχι να την ανταγωνιστεί πχ ο δικαστής δεν θα προσπαθήσει να διαβάσει περισσότερες αποφάσεις δικαστηρίων και νομολογία, θα επεξεργαστεί την επιλογή των περιπτώσεων που θα του δώσει η τεχνητή νοημοσύνη που έχει την δυνατότητα να συσχετίσει όλων των παρομοίων περιπτώσεων αποφάσεων που έχουν καταγραφεί και αυτές μπορεί να έχουν προκύψει από την διερεύνηση εκατομμυρίων περιπτώσεων.
Πως θα μπορέσουμε πιο γλήγορα να προσαρμοστούμε σε αυτή την νέα πραγματικότητα;
Νομίζω ότι ο ευκολότερος τρόπος είναι η εξοικείωση του αναγνώστου ακροατή με την υποβολή ερωτημάτων στην τεχνητή νοημοσύνη και την μελέτη των απαντήσεων που αυτή μας δίδει. Όσο πιο κοντά στο αντικείμενο γνώσης και δραστηριοτήτων του ερωτώντος θα αφορά η συζήτηση αυτή τόσο πιο γρήγορα θα επιτευχθεί η κατανόηση των δυνατοτήτων της τεχνητής νοημοσύνης και η σημασία της πρόσβασης σε δεδομένα του αντικειμένου προς αξιοποίηση.
Τα άτομα που θα εξοικειωθούν στην χρήση της τεχνητής νοημοσύνης σαν βοηθό τους θα επιβιώνουν καλύτερα τα επόμενα χρόνια. Τελικά η αξία των δεδομένων, κατά περίπτωση θα αποτελέσει στο μέλλον και την πραγματική αξία που θα αντικαταστήσει την αξία πολλών στοιχείων που παραδοσιακά εκτιμιούνται σήμερα ως σημαντικά.
Σε συνέχεια του , προηγούμενο άρθρου, που κατά πάσα πιθανότητα, θα θεωρηθεί, από τους περισσότερους φίλους, υπερβολικό και ανατρεπτικό από πολλές πλευρές, παραθέτω μερικούς εύλογους προβληματισμούς για γενικότερη συζήτηση.
Πόσο πραγματικά μπορεί η τεχνητή νοημοσύνη να αντικαταστήσει την ανθρώπινη συμμετοχή στην παραγωγική διαδικασία, και σε ποιο κοντινό ορίζοντα μπορεί να αυτό να πραγματοποιηθεί;
Ποιες θα είναι οι καινούριες πηγές πλούτου και πως θα διανεμηθούν αυτές, για να διασφαλισθεί η δικαιοσύνη ;
Τι θα συμβεί στην κοινωνία όταν και εάν διασφαλιστεί μία ισορροπία στην παραγωγική διαδικασία χωρίς την συμμέτοχή του ανθρώπινου παράγοντα;
Ποιες θα είναι οι νέες πηγές πλούτου και ποιος θα τις ελέγχει;
Πως θα επηρεαστούν οι ανθρώπινες αξίες από μία τέτοια μετάλλαξη ;
Τι κινδύνους διατρέχει η παγκόσμια κοινότητα από την τεχνητή νοημοσύνη;
Όλα αυτά τα ερωτήματα με οδηγούν σε σκέψεις ότι ξεκινάει μία τελείως νέα φάση της εξελικτικής πορείας της ανθρωπότητας, είτε πολλοί από εμάς το αντιλαμβάνονται είτε όχι.
Εξελικτική πορεία της ανθρωπότητας
Εάν ανατρέξει κανείς στην ιστορία της εξέλιξης της ανθρωπότητας και αναλύσει οικονομικά και πολιτισμικά στοιχεία παρατηρούμε και καταγράφουμε τις πηγές πλούτου που μεταβάλλονται ανάλογα με την εποχή, πολύτιμα μέταλλα, κοσμήματα, εμπορεύματα, χρήματα, κτήματα, οικήματα, άτομα, υπηρετικό προσωπικό, δούλοι, υπόδουλο προσωπικό, πορνεία, όπλα, πλοία, στρατό, εξουσία κλπ.
Στις πρώτες χιλιετίες της ανθρώπινης εξελικτικής πορείας βασιζόταν κατά περίπτωση σε μερικές από τις παραπάνω πηγές και αυτές οδηγούσαν τους διάφορους κατακτητικούς και επεκτατικούς πολέμους με διάφορες πολιτισμικές επιπτώσεις, ακόμα και οι βάσεις ανάπτυξης του δυτικού πολιτισμού και της δημοκρατίας ετέθησαν την περίοδο του χρυσού αιώνα των Αθηνών που οι Αθηναίοι πολίτες χρησιμοποίησαν σαν πηγή πλούτου το ανθρώπινο δυναμικό των δούλων και των πληβείων. Αυτό επέτρεψε την απελευθέρωσε τους ελεύθερους Αθηναίους να αναπτύξουν τις τέχνες τις επιστήμες, την φιλοσοφία κλπ.
Η περίοδος αυτή εξελίχθηκε τον μεσαίωνα σε φεουδαρχικές κοινωνίες που οι πηγές πλούτου ακολούθησαν περίπου την ίδια ιστορία μέχρι την Γαλλική επανάσταση και την μετέπειτα εμφανιζόμενη πρώτη βιομηχανική επανάσταση που ξεκίνησε η εξόρυξη ορυκτού πλούτου και άλλων πρώτων υλών.
Με την έναρξη του 19ου αιώνα και ακόμα περισσότερο τον 20 ο, οι πλουτοπαραγωγικές πηγές, εκτός από τα ορυκτά προϊόντα και οι πρώτες ύλες που είχαν σχέση με την ενέργεια, αρχίζει να παίζει ρόλο η τεχνολογία, η επιστήμη και μαζί με αυτή ενισχύεται ο ανθρώπινος παράγοντας, η εκπαίδευση, τα πανεπιστήμια , η υποδομές κάθε είδους, η οργάνωση, στρατιωτική αλλά και κρατική.
Αυτά δεν μπορούσαν να μετρηθούν, παρά μόνο σε χρηματιστηριακές αξίες. Ήδη καινούρια πηγή πλούτου αρχίζει να γίνεται η πληροφορία, που είναι απαραίτητη για την διαχείριση ενός καινούριου σύνθετου περιβάλλοντος.
Η πραγματική όμως επανάσταση γίνεται τον 21ο αιώνα, μια επανάσταση που έχει ξεκινήσει αρκετές δεκαετίες πριν, κατά την διάρκεια του 20ου αιώνα από τα πρώτα βήματα της τεχνολογίας της πληροφορικής, σε συνδυασμό με την τεχνολογία της γενετικής.
Αυτός ο συνδυασμός γέννησε την τεχνητή νοημοσύνη.
Το σοκ της τεχνολογικής ανάπτυξης και της έλευσης της τεχνητής νοημοσύνης.
Η τεχνητή νοημοσύνη, μέσω της δυνατότητος πρόσβασης σε απεριόριστο αριθμό δεδομένων, γίνεται η σημαντικότερη πηγή πλούτου για το παρόν και το μέλλον.
Από το σημείο αυτό ξεκινά το ταξίδι του ανταγωνισμού του ανθρώπου με την τεχνητή νοημοσύνη.
Είναι βέβαιο ότι η παγκόσμια κοινότητα θα υποστεί ένα πραγματικό σοκ καθώς η τεχνητή νοημοσύνη θα αντικαθιστά, σταδιακά, την μία μετά την άλλη τις ανθρώπινες δραστηριότητες.
Το σοκ θα είναι πολύ μεγαλύτερο από το σοκ της πρώτης βιομηχανικής επανάστασης αλλά και των μετέπειτα τεχνολογικών επαναστάσεων γιατί σε όλες τις προηγούμενες περιπτώσεις, η κάθε αλλαγή δημιουργούσε νέες θέσεις εργασίας, και μάλιστα αναβαθμισμένες, ενώ η παραγωγικότητα προσέφερε πρόσθετα οφέλη αλλά και ικανοποίηση στον άνθρωπο.
Στην τωρινή φάση, η ταχύτητα απώλειας θέσεων εργασίας προβλέπεται να είναι δραματική διότι δεν είναι εφικτή η έγκαιρη προσαρμογή και δημιουργία νέων θέσεων εργασίας.
Ακόμα ποιο σημαντικό είναι το γεγονός ότι η ανεργία θα χτυπήσει, πολύ σύντομα θέσεις υψηλότερου νοητικού επιπέδου και δραστηριότητας ενώ στην αμέσως προηγούμενη φάση τεχνολογικής εξέλιξης, που ήταν ο αυτοματισμός και η ρομποτική επηρέασε κυρίως επαναλαμβανόμενες χειρωνακτικές εργασίες, αν εξαιρέσουμε, βέβαια, τις ιατρικές εφαρμογές που εκτελούνται με την βοήθεια της ρομποτικής.
Εκείνο όμως που δεν μπορεί να υπολογιστεί ούτε να προβλεφθεί, με ακρίβεια, είναι το όφελος που θα προκύψει από την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης από την αξιοποίησής της σε θέσεις υψηλοτέρου νοητικού και επιτελικού επιπέδου.
Η ελπίδα και η προσμονή της νέας εποχής είναι ότι το όφελος θα ξεπεράσει πολλές φορές την ζημιά μίας περιθωριοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού κάθε επιπέδου, τόσο που θα ισοσκελίσει τις κοινωνικές ανάγκες της σημερινής εποχής ώστε να δοθεί η ευκαιρία στην ανθρωπότητα, για πρώτη φορά, να γευθεί τα αποτελέσματα της προόδου χωρίς ταξικές καταπιέσεις ή κάποιας μορφής εκμετάλλευσης του ανθρωπίνου δυναμικού σαν πηγή πλούτου, όπως συνέβαινε μέχρι σήμερα.
Αυτή είναι η αισιόδοξη θεώρηση των εξελίξεων, υπάρχει όμως και η απαισιόδοξη πλευρά, όπως ακριβώς έγινε και με την τεχνολογία τα ατομικής ενέργειας
Οι νέες πηγές πλούτου
Κατ’ αρχή, φαίνεται ανατρεπτικό το γεγονός ότι οι νέες πηγές πλούτου είναι τόσο διαφορετικές σήμερα που αλλάζουν βασικές παραμέτρους και τα θεμέλια της ανθρώπινης κοινωνίας .
Αυτή η διαφοροποίηση, δεν σημαίνει ότι καταργείται, νομοτελειακά, η ισχύς του τμήματος της κοινωνίας που έχει πρόσβαση ή κατοχή των νέων πλουτοπαραγωγικών πηγών, απλά σημαίνει ότι η παραγωγικότητα θα ανεβάσει τον πήχη των δυνατοτήτων αυτών, που θα είναι σε θέση να καλύπτουν πολλές βιοποριστικές ανάγκες του ανθρώπου, δηλαδή θα δημιουργηθεί μία νέα κοινωνία που θα αναζητά διαφορετικά πράγματα και θα θέτει διαφορετικούς στόχους που θα ικανοποιούν νέες ανάγκες και θα πραγματοποιεί νέες αναζητήσεις.
Αυτή η πολύ θεωρητική θεώρηση των πραγμάτων φαίνεται πολύ αισιόδοξη και χρήζει ιδιαίτερα πολύπλοκης κοινωνιολογικής και ανθρωπολογικής ανάλυσης.
Ο περισσότερος κόσμος, μέχρι στιγμής, θεωρεί αυτήν την εκδοχή της εξέλιξης της ανθρωπότητας σαν μία ουτοπία, και μεγάλο μέρος της κοινωνίας προσδίδει σε αυτή σχεδόν ηθικές ή θρησκευτικές διαστάσεις, όπως ‘αυτά είναι διαβολικές εξελίξεις, στις οποίες ο άνθρωπος πρέπει να αντισταθεί και να σταματήσει, κλπ’
Ισορροπία, η κρίσιμη παράμετρος για την εξέλιξη της ανθρωπότητας.
Προσωπικά πιστεύω ότι η εξέλιξη της ανθρωπότητας θα οδηγηθεί σε μία ισορροπία σταθερών παραμέτρων και ο άνθρωπος θα προσαρμοστεί σε μία νέα πραγματικότητα, όπως προσαρμόστηκε σε διαφορετικές συνθήκες, στο παρελθόν, από τις εποχές των παγετώνων και των σπηλαίων, στην εποχή των εργαλείων από πέτρα, στην εποχή του χαλκού, και του σιδήρου, μέχρι της εποχής της ατομικής ενέργειας, ενώ αναλογικά εξελίχθηκε από την εποχή της κοινωνίας του μοναχικού ανθρώπου κυνηγού στην κοινωνία της κοινωνικοποίησή του σε ομάδες με στόχο την επιβίωση αλλά και αργότερα, από την εποχή της δουλείας στην εποχή της εργασίας του οκταώρου και των πέντε ημερών την εβδομάδα, που σταδιακά, με την βοήθεια της τεχνολογικής εξέλιξης, και της κατοχύρωσης των δικαιωμάτων του ανθρώπου θα μειωθεί σε τέσσερεις και τρεις και δύο μέρες εργασίας την εβδομάδα, κλπ
Δεν προφασίζομαι ότι, μία καταστροφή της ανθρωπότητας είναι εκτός των πιθανοτήτων, ακόμα δεν προφασίζομαι ότι ο ανταγωνισμός του ανθρώπου με την τεχνητή νοημοσύνη δεν εγκυμονεί τεράστιους κινδύνους, διατηρώ όμως την αισιοδοξία ότι στην εξελικτική πορεία της ανθρωπότητας, η τεχνητή νοημοσύνη θα παραμείνει σαν ένα εργαλείο για την εξυπηρέτηση της ανθρωπότητας, υπό την προϋπόθεση ότι θα βρεθεί το σημείο ισορροπίας.
Αναφέρομαι συχνά στην έννοια της ισορροπίας γιατί την θεωρό τον πλέον κρίσιμο παράγοντα στην εξελικτική πορεία της ανθρωπότητας αντίθετα προς τις περισσότερες κοσμοθεωρίες αλλά και βιωματικές εμπειρίες που ανέδειξαν ότι πρόοδος επετεύχθη σε φάσεις μεγάλων συγκρούσεων, απειλών , πολέμων, και κρίσεων. Τα παραδείγματα είναι πολλά.
Στον αυτόματο πιλότο.
Η νέες συνθήκες ανάπτυξης απαιτούν διαφορετικό τρόπο πλοήγησης, και με την ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης είναι σαν να μπαίνουμε σε πτήση με αυτόματο πιλότο.
Αν η ανθρωπότητα δεν βρει ρυθμό σταθεροποίησης είναι δυνατόν να μεταπέσουμε σε συστημική αστάθεια που μπορεί να προκαλέσει κλυδωνισμούς απρόβλεπτης έντασης.
Δεν αντέχει η ανθρωπότητα κλυδωνισμούς που μπορεί να προκύψουν από την καταστροφή του περιβάλλοντος, ή την τρύπα του όζοντος, ή του μεταναστευτικού ή του υπερπληθυσμού ή της ατομικής ενέργειας, ή ενός παγκόσμιου πολέμου, ή της παντελούς έλλειψης ορισμένων πρώτων υλών, ή συγκεκριμένων απρόβλεπτων μολύνσεων και ασθενειών, η των επιπτώσεων των κλιματικών αλλαγών, ή ακόμα και της δυσανάλογης αύξησης των αποστάσεων, ποιότητας ζωής μεταξύ προνομιούχων και μη προνομιούχων. Ποιο πολύ ακόμα, η κοινωνία δεν αντέχει κλυδωνισμούς από απρόβλεπτες εξελίξεις με την έλευση της τεχνητής νοημοσύνης που μοιάζει με μύρο κουτί που δεν ξέρουμε τι θα βγάλει.
Ο ψυχισμός του ανθρώπου απέναντι στην τεχνική νοημοσύνη και τον ελεύθερο χρόνο.
Μία παράμετρος που δεν εμπίπτει στους συνήθεις προβληματισμούς είναι η επίπτωση που θα έχει ο ανταγωνισμός του ανθρώπου με την τεχνητή νοημοσύνη.
Το ίδιο άγνωστο παραμένει η αντίδραση και οι συνέπειες στον άνθρωπο όταν εκλείψουν οι στόχοι της κάλυψης των συνήθων καθημερινών αναγκών αλλά και άλλων στόχων όταν βρεθεί μπροστά σε μία απεραντοσύνη απόλυτα ελεύθερου ατομικού χρόνου, μία προοπτικά που ένας καθημερινός άνθρωπος δεν μπορεί να φανταστεί ότι μπορεί να υπάρξει.
Στις σημερινές συνθήκες, είναι φυσικό η πρώτη αντίδραση απέναντι στην προοπτική της ανεργίας, και του αγνώστου να υπάρξει αντίδραση φοβίας για το μέγεθος του άμεσου κινδύνου που δημιουργεί εύλογη καχυποψία που εκφράζεται ήδη με την προσπάθεια αναστολής ακόμα και πειραματικών εφαρμογών της τεχνητής νοημοσύνης.
Υπάρχει προκατάληψη και φόβος για τα άγνωστα επακόλουθα που φαίνονται πιθανά από την εναπόθεση σημαντικών δραστηριοτήτων στην τεχνητή νοημοσύνη.
Η δύναμη και οι επιπτώσεις της τεχνητής νοημοσύνης δεν έχουν, ακόμα, γίνει αντιληπτές από την κοινωνία, γι’ αυτό και δεν έχει γίνει εμφανείς ο ψυχισμός ούτε και οι αναμενόμενες αντιδράσεις του ανθρώπου.
Η πρώτη σοβαρή επαφή της ευρύτερης κοινωνίας με την τεχνητή νοημοσύνη ξεκίνησε το Απρίλιο του 2017 όταν η Microsoft ανακοίνωσε το πρώτο σύστημα ΑΙ με το όνομα Chat GPT που έγινε γνωστό σαν ένα πειραματικό μοντέλο ‘γλώσσας’ διαθέσιμο ελεύθερα στο κοινό.
Από την ημερομηνία αυτή άρχισε η κοινωνία να αντιλαμβάνεται μερικές από τις δυνατότητες της τεχνολογίας αυτής, αλλά ο σχετικά μικρός χρόνος που έχει περάσει, δεν έχει επιτρέψει την πλήρη συνειδητοποίηση των πλεονεκτημάτων αλλά και των κινδύνων που εγκυμονούν ώστε να επηρεαστεί ο ψυχισμός του ανθρώπου.
Ο ρυθμός εξέλιξης και τα όρια των ικανοτήτων της τεχνητής νοημοσύνης.
Από το 2017 υπήρξε εξέλιξη με αντικείμενο την βελτίωση του μοντέλου chat GPT και τον εμπλουτισμό των μοντέλων με δεδομένα από πολλές και διαφορετικές κατηγορίες και τομείς ενδιαφέροντος, όπως η ιατρική, η νομολογία, τα μαθηματικά, η τέχνη, η μουσική, η λογοτεχνία, η εικόνα, η επιστήμη, η οικονομία, η πολιτική, η άμυνα, κλπ
Με βάση την τροφοδότηση πολλαπλών δεδομένων από διαφορετικούς τομείς εξειδίκευσης δημιουργήθηκαν πολλά μοντέλα και πειραματικές εκδόσεις τεχνητής νοημοσύνης, όπως chat GPT3, chatGPT3.5, και το GPT-4.
Το GPT-4 είναι η τέταρτη γενιά ενός μεγάλου πολυτροπικού μοντέλου γλώσσας που δημιουργήθηκε από την ‘Open AI’. Κυκλοφόρησε στις 14 Μαρτίου 2023 και είναι διαθέσιμο μέσω API και για χρήστες ChatGPT Plus.
Είναι αξιοσημείωτο πόσο πρόσφατη είναι η παραπάνω ημερομηνία 14 Μαρτίου 2023.
Ταυτόχρονα με το chatGPT4 εξελίχτηκε η έκδοσης Auto chat GPT που ξεκίνησε να εμφανίζει σοβαρές καινοτομίες με απρόβλεπτες δυνατότητες, όπως η δυνατότητα πρόσβασης και αξιοποίησης πολλών εξειδικευμένων μοντέλων GPT, την δυνατότητα πρόσβασης και αξιοποίησης εργαλείων και συστημάτων που είναι συνδεδεμένα με το διαδίκτυο.
Το AutoGPT είναι μια εφαρμογή Python ανοιχτού κώδικα που βασίζεται στο GPT-4, η οποία μπορεί να δημιουργήσει μόνο του μία ακολουθία ενεργειών για να πετύχει ένα στόχο, με άλλα λόγια, εάν ο χρήστης δηλώσει έναν τελικό στόχο, το σύστημα μπορεί να επεξεργαστεί τα βήματα που χρειάζονται για να φτάσει εκεί και να τα εκτελέσει.
Αυτές οι δυνατότητες δημιουργούν συνθήκες που παράγουν νέα προϊόντα. Στην ορολογία του ΑΙ το νέο προϊόν ονομάζεται ‘αναδυόμενο’
Το ‘αναδυόμενο’ είναι η αρχή της πραγματικής επανάστασης του ΑΙ.
Η επόμενη φάση αφορά τους στόχους που μπορεί να διαχειριστεί το ΑΙ με το ‘auto GPT’ που έχει την ικανότητα της αυτόνομη εκτέλεσης σειράς διαδικασιών για την επίτευξη τελικών στόχων, που ονομάζονται, και πάλι με την ορολογία ΑΙ, “open ended objectives”.
Με βεβαιότητα μπορώ να τονίσω ότι η ικανότητα του μοντέλου αυτού να παράγει νέα ΑΙ προϊόντα και να εκτελεί “open ended objectives”, σε συνδυασμό με την πρόσβαση σε εργαλεία και συστήματα ελέγχου, και άλλα προϊόντα ΑΙ που είναι συνδεδεμένα με το διαδίκτυο, έχουμε φθάσει τα όρια της επιστημονικής φαντασίας, τόσο από πλευράς προστιθέμενης αξίας παραγωγικότητας, αλλά και του κινδύνου αυτονόμησης λειτουργίας του ΑΙ.
Ένα αθώο παράδειγμα αυτών των δυνατοτήτων είναι η πιθανότητα να δοθεί η εντολή στο ΑΙ για λειτουργία των αυτοματισμών λειτουργίας οικιακών συσκευών, αλλά ας προσπαθήσουμε να φανταστούμε τι θα μπορούσε να εκτελέσει η ‘auto GTP’ εάν του ζητηθεί να παρέμβει σε ένα τραπεζικό σύστημα, η να εκτελέσει μία εντολή να εξολοθρεύει τα κουνούπια σε μία περιοχή οπότε, και προκομμένου το ΑΙ να πετύχει τον σκοπό του να κάψει ολόκληρη την βλάστηση της περιοχής, δεδομένου ότι είναι ψυχρός εκτελεστής εντολών χωρίς συνειδησιακά προβλήματα.
Τα συστήματα ΑΙ είναι πλέον μαύρα κουτιά αγνώστων ορίων ανεξέλεγκτα αν δεν ελεγχθούν μέσω νομοθεσίας που θα ενσωματωθεί στο βασικό λογισμικό τους που θα επιβληθεί διεθνώς με την σύμφωνη γνώμη του ΟΗΕ και πραγματική υλοποίηση σε ολόκληρο τον κόσμο.
Αυτή η διαδικασία ονομάζεται ‘ευθυγράμμιση’ και απαιτεί την μη ελεύθερη διανομή και χρήση της τεχνολογίας όχι με τον τρόπο απαγόρευσης της ανάπτυξης και αξιοποίησης της πυρηνικής τεχνολογίας. Η αρχική διαδικασία αξιοποίησης της τεχνικής δοκιμασίας , μέχρι σήμερα ονομάζεται ‘εκδημοκρατισμός’. Κάτω από αυτό το καθεστώς δεν είναι δυνατόν να επιβληθούν περιοριστικοί κανόνες.
Ήδη ήμαστε αργά, αυτή η οντότητα υπάρχει και εξελίσσεται.
Είναι η πρώτη φορά που η ανθρωπότητα αντιμετωπίζει μια οντότητα που αυτό εκπαιδεύεται αυτό εξελίσσεται και ερμηνεύει τους στόχους που του δίδονται ερμηνεύοντας τις εντολές χωρίς σηνήδηση.
Προειδοποίηση:
ΤοAutoGPT χρησιμοποιεί πράκτορες AI που του επιτρέπουν να εκτελείται ανεξάρτητα.
Αυτό το καθιστά δυνητικά επικίνδυνο όσον αφορά την ασφάλεια. Για παράδειγμα, το AutoGPT μπορεί να λάβει ορισμένες αποφάσεις που δεν είναι προς το συμφέρον του χρήστη.’
Προειδοποίηση:
Warning:
»Safety ConcernsAutoGPT uses AI agents that allows it to run independently. This makes it potentially dangerous in terms of safety. For example, AutoGPT might make some decisions that are not in the best interest of the user.’
Times for Change 