Η σαγήνη του απολυταρχισμού (Κίνδυνοι αλλοίωσης των δημοκρατικών αξιών )

Σε αυτό το άρθρο γίνεται προσπάθεια να ερμηνευτούν προσαρμογές που γίνονται, διαμορφώνοντας τις πολιτικές ιδεολογίες πάνω στις οποίες βασίστηκαν οι πολιτικές εξελίξεις τον 20^ο αιώνα. Οι προσαρμογές αυτές γίνονται κάτω από την πίεση κοινωνικών αναγκών που επηρεάζονται από τις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται στην διεθνή πολιτική σκηνή. ΠΧ, μεταναστευτικό, τεχνολογική ανάπτυξη , περιβαλλοντική κρίση κλπ.

Ταυτόχρονα είναι ανάγκη να αντιμετωπίζονται σωστά τα όπλα με τα οποία χαλιναγωγείται και διαμορφώνεται η κοινή γνώμη, που με την βοήθεια των κοινωνικών μέσων καπηλεύονται τις ανθρώπινες ευαισθησίες.

Τέλος εντοπίζονται οι παθογένειες στην λειτουργία των δημοκρατικών διακυβερνήσεων λόγο της αναπόφευκτης πολυπλοκότητας των επιλογών τους, που δίνουν την ευκαιρία σε απολυταρχικά πολιτεύματα των άκρων, να κερδίσουν έδαφος στις δυτικές δημοκρατίες, πρόσφατο φαινόμενο που βιώνουμε σήμερα, λαϊκισμός από τα άκρα, δεξιά ή αριστερά.   

1. Η δύναμη της προπαγάνδας στην επιβολή πολιτικής ιδεολογίας.

Πάντα, προβληματίζουν οι μεταλλάξεις των  διάφορων πολιτικών ιδεολογιών και πως το περιβάλλον και τα γεγονότα επηρεάζουν τις ιδεολογίες αυτές. Οι σημερινές όμως αλλαγές στις κοινωνικές συνθήκες  είναι καταιγιστικές τόσο που επιβάλουν ριζικές αλλαγές ακόμα και στις παραδοσιακές πολιτικές ιδεολογίες.  

Η σημερινή γενιά, παρά το γεγονός ότι, δεν βίωσε τους πολέμους του πρώτου και του δευτέρου παγκοσμίου πολέμου βιώνει σημαντικότατες αλλαγές, που χαράζουν ακόμα βαθύτερα την πορεία των πολιτικών εξελίξεων του μέλλοντος, τόσο που αναμορφώνουν ακόμα και τις πιο θεμελιώδεις αρχές των παλαιότερων ιδεολογιών.

Πάντα η προπαγάνδα έπαιζε σημαντικό ρόλο στην επιβολή της κάθε πολιτικής, χρησιμοποιώντας το συναίσθημα σαν ένα από τα πιο ευάλωτα χαρακτηριστικά της κοινωνίας, ιδιαίτερα εάν ένα αυταρχικό καθεστώς, θα μπορούσε να υποβάλει στους πολίτες του την λανθασμένη ‘αίσθηση δικαίου’ στην εκτέλεση εγκλημάτων για την εξυπηρέτηση εθνικιστικών, πολιτικών ή άλλων σκοπιμοτήτων. Τέτοια παραδείγματα βίωσαν οι προηγούμενες γενιές ακόμα και στον  20^ον αιώνα.

Αλλοίμονο όμως, η σημερινή αυξημένη δυνατότητα των κοινωνικών μέσων να παρεισφύουν ευρύτερα την κοινωνία, επιτρέπει, στην κάθε πολιτική παράταξη, να χρησιμοποιήσει το συναίσθημα για να επηρεάσει πιο αποτελεσματικά  το ευάλωτο κοινωνικό σύνολο.

2. Η καπηλεία των ανθρωπίνων συναισθημάτων και τα κοινωνικά μέσα

Η δύναμη των media, άλλαξε τις παραμέτρους επιβολής απόψεων σε μεγαλύτερες  πληθυσμιακές ομάδες πολύ ταχύτερα και σε μεγαλύτερη κλίμακα.

Ποιος μπορεί να αρνηθεί ότι το συναίσθημα του ανθρώπου δεν είναι κυρίαρχο στοιχείο που παίζει καταλυτικό ρόλο στην διαμόρφωση της κοινής γνώμης;  

Συναισθηματισμός λοιπόν παντού,  για την προστασία των αδυνάτων,  για τα εθνικά θέματα, για τα θρησκευτικά θέματα, για τα ανθρώπινα δικαιώματα, για την ερμηνεία της ιστορίας, για την ασφάλεια, για την ισότητα, για τον αθλητισμό, για την ποινική νομοθεσία, για την προστασία του περιβάλλοντος, για την ισότητα των φύλων, για τα δικαιώματα των ΛΟΑΤΚΙ, για τους πρόσφυγες και μετανάστες, για την απόσταση μεταξύ πλουσίων και φτωχών, για τον ‘ρατσισμό’,  κλπ.

Μήπως ξέχασα κάτι; Η λίστα είναι ατελείωτη ατελείωτο και το πεδίο δυνατότητας εκμετάλλευσης της ανθρώπινης ευαισθησίας.

Με τους υπαινιγμούς αυτούς δεν θέλω να απαξιώσω την σημασία του συναισθήματος στην πολιτική , αντίθετα θέλω να καυτηριάσω την κάθε απόπειρα καπηλείας της ανθρώπινης ευαισθησίας από όλα τα πολιτικά συστήματα, χωρίς διαχωρισμό, από τον μαρξισμό μέχρι τον καπιταλισμό ακόμα και μέχρι τα ακραία πολιτεύματα, φασιστικά, αυταρχικά ή αναρχικά, προκειμένου, η κάθε ιδεολογία, την οποία εξυπηρετεί ο κάθε φορέας εξουσίας ή πολιτική παράταξη, να πετύχει τους στόχους της.

Στην εποχή μας η καπηλεία έφτασε σε οριακά επίπεδα, λόγω της αυξημένης δύναμης των κοινωνικών μέσων που με την βοήθεια της τεχνολογίας εφαρμόζουν τακτικές καπηλείας της ευαισθησίας αυτής, απομακρύνοντας το ευρύ κοινό σε μη πραγματιστικές κατευθύνσεις.

Με ανησυχούν πολύ οι ψευδο-ρεαλιστικές τοποθετήσεις σχεδόν όλων των πολιτικών παρατάξεων που έχουν προσπεράσει τα όρια ανοχής του μέσου πολίτη, γι’ αυτό παρατηρείται απαξίωση της πολιτικής σε πολλά δημοκρατικά καθεστώτα. Είναι πολύ εύκολο να πείσεις τον αδύνατο για τα πλεονεκτήματα της ισότητας όπως είναι εύκολο να πείσεις τον ισχυρό για τα πλεονεκτήματα της αριστείας.

Οι παραδοσιακές αξίες, στις περισσότερες περιπτώσεις, αλλοιώνονται, κυρίως διότι παίρνουν διαστάσεις αμετροέπειας, αξίες όπως ισότητα, αριστεία, ελευθερία, δημοκρατία, ήθος, ορθολογισμός, αποτελεσματικότητα, παραγωγικότητα. υπευθυνότητα, ανεξαρτησία, αξιοπιστία, αξιολόγηση, χρησιμοποιούνται με διαφορετικό τρόπο από κάθε διαφορετική πολιτική ιδεολογία παραπλανώντας ενσυνείδητα ή ασυνείδητα, το κοινωνικό σύνολο .

3. Η πολυπλοκότητα των  λύσεων στα πλαίσια διαφορετικών πολιτικών ιδεολογιών.

Το κάθε κόμμα, ή η πολιτική οντότητα, που προωθεί την αντίστοιχη ιδεολογία δεν θέλει να αποδεχτεί το γεγονός ότι η κάθε ‘αξία’ δεν μπορεί να είναι μονοδιάστατη, αφού λειτουργεί σ’ ένα πολυδιάστατο, σύνθετο, περιβάλλον, στο οποίο δεν είναι δυνατόν  να εφαρμοστούν απλοϊκές λύσεις που βολεύουν την εκάστοτε πολιτική ιδεολογία που υπηρετούν.

Δεν μπορούν να συμβιώνουν  αξίες όπως η ισότητα  με την αριστεία, η ισότητα έχει εφαρμογή στις ίσες ευκαιρίες, δεν μπορεί να καταργηθεί η αριστεία, δεν υπάρχει αριστεία χωρίς αξιολόγηση, δεν υπάρχει αξιολόγηση χωρίς ανεξάρτητες οντότητες που αξιολογούν, δεν υπάρχει ελευθερία χωρίς όρια ατομικών δικαιωμάτων, δεν υπάρχει ορθολογισμός χωρίς ήθος, δεν υπάρχει δημοκρατία σε συνδυασμό με την αναρχία, η αυξημένη παραγωγικότητα δεν μπορεί να είναι ανεκτή χωρίς σεβασμό της αρχής του σεβασμού των ανθρωπίνων δικαιωμάτων, ο ανταγωνισμός δεν είναι εφικτός χωρίς ήθος και ξεκάθαρους κανόνες.

Οι ξεκάθαροι κανόνες δεν καθορίζονται χωρίς ανεξάρτητες  οντότητες, δεν έχει νόημα να επιμένουμε σε μονολιθικές απόψεις χωρίς να λαμβάνουνε υπόψιν την πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος της εποχής που ζούμε, ιδιαίτερα διότι η πολυπλοκότητα αυξάνεται με τον χρόνο.

Δεν πιστεύω ότι υπάρχουν απλές λύσεις, οι πολύπλοκες λύσεις δεν επικοινωνούνται  εύκολα και για τον λόγο αυτό  παρατηρείται αύξηση του λαϊκισμού.  Ο λαϊκισμός οδήγησε στην απαξίωση της πολιτικής εικόνας στις περισσότερες δημοκρατικές χώρες και αυτός αποτελεί ένα παγκόσμιο κίνδυνο.

4. Η απαξίωση της πολιτικής εικόνας ενός δημοκρατικού συστήματος διακυβέρνησης.

H απαξίωση, της πολιτικής εικόνας ενός συστήματος δημοκρατικής διακυβέρνησης, υποβοηθά στην καθιέρωση μιας ολοκληρωτικής ιδεολογίας.

Αυτές προστρέχουν στις  μονοδιάστατες, φαινομενικά απλοϊκές λύσεις που καταλήγουν στην προσωπολατρία, τα αρχηγικά κόμματα, στα αυταρχικά καθεστώτα, στις δικτατορίες, στον φασισμό. Όλοι αυτοί αναζητούν   λύσεις προβλημάτων με την υιοθέτηση  τακτικής τύπου “Γόρδιου δεσμού”, ή ακόμα και  τακτικής τύπου “Προκρούστη”.

Τα παραπάνω προδιαγράφουν την προσπάθεια επίτευξης  ενός επιθυμητού αποτελέσματος με την χρήση κάποιας μορφής βίας. ‘Ο σκοπός αγιάζει τα μέσα’, το πιστεύουν και το υιοθετούν.

5. Η βία έχει πολλές όψεις

Η βία μπορεί να πάρει  πολλές μορφές, παραβίαση κανόνων, υιοθέτηση τρομοκρατικών ενεργειών, δηλαδή “ο φόβος φυλάει τα έρημα”, η βία μπορεί να εκφραστεί με ανταρσίες και επαναστάσεις απέναντι σε καταπιεστικά καθεστώτα, που αποτελούν δίκαιη αντίδραση, αλλά και αντίθετα, μπορεί να αποτελέσουν πρόφαση για ιδεολογική αλλαγή ή επιβολή πολιτικής, βία είναι η πρόκληση φόβου, η απειλής, βία είναι η στέρησης των δικαιωμάτων μιας κοινωνικής ομάδας, βία είναι η στέρηση ή αλλοίωση της πληροφορίας, αλλά η χειρότερη βία είναι η υποβολή σε ένα λαό της λανθασμένης αίσθηση δικαίου που τον μετατρέπει σε μαριονέτα ενός καθεστώτος χρησιμοποιώντας μία οι περισσότερες από τις παραπάνω μεθόδους.  

Από την αρχή του 20^ου αιώνα  χαρακτηριστικό πρόβλημα ιδεολογικής σύγκρουσης αποτελεί η διεύρυνση της απόστασης μεταξύ προνομιούχων και μη προνομιούχων ομάδων σε μία  παγκοσμιοποιημένη κοινωνία που κυριαρχούν και αντιπαλεύονται δύο πολιτικές ιδεολογίες, της σοσιαλιστικής αριστεράς και της καπιταλιστικής δεξιάς. Τι ρόλο παίζει το συναίσθημα για να διαμορφώσει άποψη  ο μη φανατικός πολίτης;

Το συναίσθημα σε ωθεί να διαμορφώσει κάποιος την άποψη ότι η απόσταση πρέπει να μειωθεί, όλοι συμφωνούν, δεν λύνεται όμως το πρόβλημα με την ικανοποίησης μίας επιθυμίας, το πρόβλημα λύνεται με την επιλογή κάποιου συγκεκριμένου τρόπου και συγκεκριμένης λύσης. Εάν καπηλευτούμε το συναίσθημα δεν θα πετύχουμε την βέλτιστη για την κοινωνία  αποτέλεσμα.         

Παρατηρούμαι ότι καμία από τις διάφορες πολιτικές παρατάξεις δεν δίνει  επαρκείς ερμηνείες και δεν προτείνουν πειστικές λύσεις.

Αν μία πολιτική παράταξη δεν δίνει πειστικές απαντήσεις και συνεχίζει να χρησιμοποιεί ξύλινη γλώσσα ή να ακολουθεί αναχρονιστικές απόψεις για να δώσει λύσεις στα νέα προβλήματα της σημερινής εποχής δεν μπορεί να επιβιώσει για πολύ χρόνο.

Λογικό είναι, η διάγνωση να αποτελεί μέρος μίας λύσης αλλά μόνη της η διάγνωση χωρίς θεραπεία δεν αποτελεί μία λύση.

6. Η σαγήνη του απολυταρχισμού.  

Εδώ εστιάζεται το πρόβλημα, σε μία τόσο σύνθετη πραγματικότητα ακόμα και όταν υπάρχει κάποια λύση, αυτή η λύση θα είναι σύνθετη και είναι βέβαιο ότι θα πρέπει να έχει, μεταξύ άλλων και  τα χαρακτηριστικά προσαρμοστικότητας γιατί τα δεδομένα της σημερινής πραγματικότητας  είναι ευμετάβλητα  και συχνά απρόβλεπτα.

Τα παραπάνω καθιστούν την λύση ακόμα πιο δύσκολη, συνθήκες που διευκολύνουν, ακόμα περισσότερο, την επικράτηση ολοκληρωτικών καθεστώτων.

Ας μην απορούμε λοιπόν για τις αναδυόμενες δυσκολίες και κινδύνους που είναι ήδη εμφανή στην σημερινή παγκοσμιοποιημένη κοινωνία, που δεν είναι τίποτα άλλο παρά η αναβίωση εθνικιστικών συγκρούσεων, τοπικών πολέμων με υποκρυπτόμενα στοιχεία ολοκληρωτικών ιδεολογιών, που με την σειρά τους εξυπηρετούν διάφορα οικονομικά, γεωπολιτικά και εθνικιστικά συμφέροντα.

Αυτές οι εξελίξεις συνθέτουν και τον μεγαλύτερο κίνδυνο για την εξάλειψη  των δημοκρατικών αρχών από την σαγήνη του απολυταρχισμού, που επιβιώνει λόγο της πολυπλοκότητας στην λειτουργία των δημοκρατικών θεσμών.      

, 

,

Η ΣΚΑΛΑ

Τα κεριά του Καβάφη δεν μου αρέσουν, γιατί η εικόνα της γραμμής που αφήνουν πίσω τους, την βλέπει μαύρη από πολύ νωρίς. Σχεδόν απ’ την αρχή.

Εγώ την βλέπω την ζωή σαν μια σκάλα, πολύ ψηλή, ενός κτιρίου που, σαν μωρό, στα πρώτα σκαλοπάτια μπουσουλάς.

Λίγο αργότερα τρέχεις σαν σίφουνας ασταμάτητα και ακούραστα δυο δυο τα σκαλοπάτια, τα περνάς.

Μεγαλώνοντας τον κίνδυνο αψηφάς, ενώ σαν έφηβος ονειρεύεσαι πολλούς ορόφους να πηδάς.

Όμως στον τρίτο όροφο σταματάς και σκέπτεσαι.

Στον τέταρτο πατάς γερά και προχωράς χωρίς τον κόπο να μετράς.

Στον πέμπτο για λίγο ξεφυσάς κι’ αναρωτιέσαι, μήπως τον δρόμο έχασες; Τι λάθη έκανες; Και ποιες επιλογές αντιστοιχούν σ’ αυτά που ήθελες;

Η σκάλα όμως είναι μία δεν έχει έξοδο κινδύνου ή διαφυγής, μόνο επάνω στην ταράτσα του κτιρίου πρέπει να πας, εμπρός λοιπόν. προχώρα.

Στον έκτο όροφο να πας, και με τα γυαλιά που ήδη έχεις σταμάτα να παραπατάς.

Στον έβδομο όροφο έφθασες, κοιτάς πίσω και μονολογείς, εγώ έφτασα εδώ; Κοιτάς επάνω και αναφωνείς, πω! Πω! Σκαλιά, κι’ άλλα σκαλιά.

Στο όγδοο όροφο φτάνεις ασθμαίνοντας, κάποιες ανταύγειες φαίνονται μέσα στο σκοτάδι, και αναρωτιέσαι:  Άξιζε τον κόπο αυτή η ανάβαση;

 Όμως ήδη έχεις φτάσει στον τελευταίο όροφο και βλέπεις λίγο ψιλότερα ένα φωτεινό γαλανό ουρανό, κρατιέσαι από την κουπαστή της σκάλας και βγαίνεις στο ξέφωτο μιας πανέμορφης ταράτσας.

Κοιτάζεις γύρω,  τι ομορφιά, τα χρώματα του ουρανού αντανακλούν τα χρώματα του δειλινού.

Τέτοια ομορφιά δεν περίμενα, εδώ θα κάτσω, λες, έχει γαλήνη, αλλά η ταράτσα δεν έχει στηθαίο για προφύλαξη, τριγυρίζω, ζαλίζομαι σκοντάφτω, και πέφτω.    

Μια αφήγηση, από καρδιάς, της ιστορίας της ICL, του βρετανικού κολοσσού της βιομηχανίας πληροφορικής, που ήρθε στην Ελλάδα την δεκαετία του 70

.

Μία αναδρομή στα δραματικά γεγονότα που οδήγησαν στην πτώχευση των εταιριών ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ και της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ & ΣΙΑ ΕΠΕ.

Η αναδρομή περιλαμβάνει και βίντεο από κρίσιμες στιγμές της ιστορίας που δίνει ζωντάνια στην περιγραφή των γεγονότων που θα συγκινήσει αρκετούς από τους συντελεστές που έζησαν πολλά από τα γεγονότα αυτά.

Αλλά πέρα από την απλή αναδρομή στα γεγονότα που ενδιαφέρει τους παράγοντες  που έζησαν τα γεγονότα αυτά, το άρθρο αυτό επεκτείνεται στους λόγους  των πτωχεύσεων  των δύο παραπάνω εταιριών αλλά και  στους λόγους  αποτυχία της μεγαλύτερης Ευρωπαϊκής εταιρίας πληροφορικής ,να επιβιώσει στην διεθνή αγορά λόγω της εξάρτησής της  από ένα προμηθευτή αλλά και να διεισδύσει στην υπόλοιπη  ευρωπαϊκή αγορά πλην της  δικής της  τοπικής αγοράς.

Για εμένα, η εμπειρία αυτή, απετέλεσε μάθημα σε πολλούς τομείς, όπως  η σημασία της διορατικότητας  που είναι απόλυτα αναγκαία  στην παρακολούθηση των τεχνολογικών εξελίξεων, την ανάγκη ευρύτερης εμπειρίας  στην δημιουργία κοινοπραξιών, στην σωστή διοίκηση των κοινοπραξιών για την ορθή αξιοποίηση του προσωπικού και των διαφορετικών υποδομών για την επίτευξη μεγαλύτερη απόδοση, αλλά και την επίγνωση  των κινδύνων που διατρέχουν μεγάλες και μικρές εταιρίες  από την κακοδιαχείριση.

Πιστεύω  ότι το μάθημα αυτό έχει  χρησιμότητα για πολλούς νέους αλλά και  ωριμότερους επιχειρηματίες που θα αντιμετωπίσουν ακόμα μεγαλύτερες  προκλήσεις τις επόμενες δεκαετίες.    

Ο Νίκος Κούζος σε παρουσίαση της στρατηγικής της ICL στα ανοιχτά συστήματα  (open systems) στο ξενοδοχείο Hilton το 1992

1 Εισαγωγή

Πρόσφατα έγραψα ένα άρθρο για τις επιτυχίες της ICL στην Ελλάδα, στο πλαίσιο της γενικής αναφοράς στην ιστορίας της πληροφορικής, στην Ελλάδα

Δεν μπήκα σε λεπτομέρειες για την ICL σε εκείνο το άρθρο γιατί η ICL αποτελεί μόνο ένα μέρος της συνολικής ιστορίας, αλλά επίσης γιατί η ανάμιξή μου ήταν τόσο συνεχής που θα μπορούσε να φαίνεται σαν μέρος του δικού μου βιογραφικού, αφού ξεκίνησα την καριέρα μου με την ICL την οποία υπηρέτησα για πολλά χρόνια, συνδεδεμένος με την ιστορία της, κυρίως στην Ελλάδα, σχεδόν μέχρι το τέλος, βιώνοντας ακόμα και τις συνέπειες της εξαγοράς της από την Ιαπωνική Fujitsu

Για το λόγο αυτό, συγχωρέστε με για το γεγονός ότι η ακόλουθη αφήγηση μπορεί να  μοιάζει με συνημμένο απόσπασμα του δικού μου βιογραφικού. Εσείς θα κρίνεται αν η συσχέτιση είναι σημαντική.

Ωστόσο, πολλά στοιχεία ενός βιογραφικού σημειώματος δεν μπορούν να περιλαμβάνουν πληροφορίες, κρίσεις και συμπεράσματα για εταιρείες, άτομα και πρακτικές διοίκησης επιχειρήσεων, επομένως πιστεύω ότι το κείμενο είναι γενικότερου ενδιαφέροντος για την ιστορία της πληροφορικής, κατάλληλο για το ευρύ κοινό καθώς και για άτομα που συμμετείχαν, στις δραστηριότητες που οδήγησαν σε σημαντικές επιτυχίες αλλά και σε δραματικές εξελίξεις, με σοβαρές συνέπειες για το προσωπικό και τις ίδιες τις εταιρείες, εκείνα τα χρόνια..

Δυστυχώς, μια λαμπρή αρχή κατέληξε με την πτώχευση της εταιρείας Π. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ Ε.Π.Ε., καθώς και στην πτώχευση της εταιρείας ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. που ήταν μία απόπειρα να ιδρυθεί μία κοινοπραξία από τις δύο αντιπροσωπίες, υιοθετώντας παρόμοια πρότυπα συγχωνεύσεων και εξαγορών που ακολούθησαν οι Singer Business machines και ICL.

Τα λάθη που έγιναν δεν περιορίζονται σε λάθη μίας και μόνο εταιρίας αλλά σε πολούς παράγοντες που περιλαμβάνουν την κάθε πλευρά ξεχωριστά, που επέδειξε κρυφές σκοπιμότητες, έλλειψη γνώσεων και ρεαλισμού, έλλειψη εμπειρίας, και αμετροέπεια.

2 Η ιστορία της ICL στην Ελλάδα είναι συνυφασμένη με τις ιστορίες της Pan. SOLOMOS & Co. Ltd, και της Eurodata, αντιπροσώπου της SINGER Business Machines, και του προσωπικού των δύο εταιρειών.

Αναπόφευκτα θα αναφερθώ στη δική μου συνεισφορά, αφού, όπως έγραψα παραπάνω, συμμετείχα σε πρωταγωνιστικό ρόλο σε αυτή τη διαδικασία, έχοντας ξεκινήσει την επαγγελματική μου σταδιοδρομία, από τη μητρική εταιρεία, στην Αγγλία, όπου εργάστηκα, ως μηχανικός στο σχεδιασμό και στην ομάδα κατασκευής της νέας «γκάμας υπολογιστών» (New range mainframe series 2900) στο εργοστάσιο ICL στο Kidsgrove UK από το 1972

Αξίζει να αναφερθεί ότι το Kidsgrove ήταν το εργοστάσιο όπου ο υπολογιστής LEO 1, ο πρώτος υπολογιστής στον κόσμο που χρησιμοποιήθηκε για εμπορικές εφαρμογές, εκτίθετο ως μουσειακό έκθεμα, παρά τους αντικρουόμενους ισχυρισμούς της IBM ότι εκείνη είχε πρωτοπορήσει.

Εκεί, ασχολήθηκα με καινοτόμα, για αυτήν την περίοδο, συστήματα, όπως το CAFS, (Content addressable file store). Παράλληλα σχεδίασα, μεταξύ άλλων, το σύστημα ‘Error detection and correction’ για τους ελεγκτές περιφερικών δίσκων (FPC2), των υπολογιστών 2900 ICL. Αναρωτιέμε πόσοι επιστήμονες, την εποχή αυτή είχαν την ευκαιρία να συμμετέχουν σε έργα αυτής της κατηγορίας τόσο που το κατάλαβα όταν μου προσφέρθηκε, από τον ‘Δημόκριτο’ να συμμετάσχω με μία ομάδα του πανεπιστιμίου της Πάτρας, στην κατασκευή ενός Ελληνικού υπολογιστή. Αρνήθηκα την πρόταση γιατί είχα πιστέψει στην ICL και την Ευρωπαική αγορά.

Οι περίοδοι που θα αναφερθώ καλύπτουν τις δεκαετίες από 70 έως τη δεκαετία του 90.

Ίσως θα έλεγε κανείς, «παλιά ξινά σταφύλια», ωστόσο, πιστεύω ότι μπορούν να εξαχθούν πολλά συμπεράσματα από αυτή την ιστορική αφήγηση, για θέματα διοίκησης επιχειρήσεων και για θέματα τεχνολογίας πληροφοριών, τα οποία είχαν αντίκτυπο σε πολλές εταιρίες και ολόκληρες χώρες που ακόμη και σήμερα ανταγωνίζονται σε αυτόν τον χώρο.

3 Κατάσταση της Π. ΣΟΛΩΜΟΣκαι ΣΙΑ πριν από τη συνεργασία της με την ICL (1974-1977)

Η εταιρεία SOLOMOS επικοινώνησε μαζί μου, όταν εργαζόμουν στο εργοστάσιο της ICL στο Kidsgrove UK.

Η SOLOMOS είχε, στο παρελθόν, ασχοληθεί με τη «International Computers and Tabulators» (ICT), μια από τις εταιρείες που συμμετείχαν μαζί με την English Electric και LEO MARCONI στην ίδρυση της ICL. Οι εταιρίες αυτές αποτελούσαν ένα μεγάλο μέρος της Αγγλικής βιομηχανίας κατασκευής υπολογιστών.

Η Π. ΣΟΛΩΜΟΣ είχε επαφές με το ICL λόγω της συνεργασίας της στο έργο για την κατάρτιση των πρώτων εκλογικών καταλόγων, στις πρώτες εκλογές που έγιναν στην Ελλάδα, κατά τη μεταπολεμική περίοδο της δεκαετίας του 1950.

Ο Π. ΣΟΛΩΜΟΣ ήταν πρωτοπόρος, εκείνη την εποχή, στα συμβατικά συστήματα οργάνωσης γραφείων και προσπάθησε να πρωτοπορήσει στον χώρο της πληροφορικής εισάγοντας τον πρώτο υπολογιστή στην Ελλάδα, πριν ακόμη και από την IBM.

Αυτός ο πρώτος υπολογιστής χρησιμοποιήθηκε για την επίλυση στατιστικών προβλημάτων στα ελληνικά τελωνεία, ιστορίες που έχουν ξεχαστεί, αλλά που με εντυπωσίασαν, τότε, για την προνοητικότητα και το όραμα του ιδρυτή της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ, Παναγή Σολωμού, τον οποίο σεβόμουν ιδιαίτερα.

Ξεκίνησα τη συνεργασία μου με την εταιρεία, κάτω από πολύ δύσκολες συνθήκες για την P. SOLOMOS & co, γιατί ήταν σε μια περίοδο που η εταιρεία είχε χάσει την τοπική αντιπροσωπία της γερμανικής Kienzle Apparate GmbH, περίοδο που βρέθηκα στην απίστευτη θέση, να πρέπει να καλύψω τις συμβατικές υποχρεώσεις της SOLOMOS, χωρίς εκπαιδευμένο προσωπικό και χωρίς γνώση των συστημάτων Kienzle.

Το πρόβλημα ξεπεράστηκε λόγω της γενικότερης τεχνικής υποδομής που είχα αποκτήσει κατά τη συνεργασία μου με την ICL

Για ιστορικούς λόγους, αξίζει να αναφερθώ στην προσπάθεια της SOLOMOS, να καλύψει το κενό της Kienzle εισάγοντας υπολογιστές από την αμερικανική εταιρεία REMINGTON, η οποία κατασκεύαζε υπολογιστές τύπου τιμολογιακών  και λογιστικών μηχανών, χωρίς μαγνητικές λωρίδες επάνω στις  λογιστικές καρτέλες ή άλλα περιφερειακά, εκτός περιφερειακών με διάτρητες χαρτο-ταινίες.

Μια τέτοια επιλογή, κατά τη γνώμη μου, ήταν μια αυτοκτονική επιλογή για την εταιρεία με σκοπό να ανταγωνιστεί την Kienzle και τη NIXDORF που ήταν οι ανερχόμενες δυνάμεις, στον τομέα των μικρών υπολογιστών, κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, όταν τα περισσότερα μικρά λογιστικά μηχανήματα ήταν εξοπλισμένα με μαγνητικές λωρίδες επάνω στις λογιστικές καρτέλες και  με περιφερικά μαγνητικών ταινιών και δίσκων για αντικατάσταση των παλαιότερων λογιστικών μηχανημάτων.

Είμαι υποχρεωμένος να αναφερθώ σε αυτήν την περίοδο, πριν από την εισαγωγή της ICL στην αγορά, γιατί το προσωπικό που προσλήφθηκε και οι μικρές εγκαταστάσεις της REMINGTON δημιούργησαν ένα σημείο εκκίνησης για τη μετέπειτα προσπάθεια διείσδυσης της ICL στην Ελλάδα, η οποία εξέπληξε τους περισσότερους ανταγωνιστές, στην αγορά πληροφορικής.

Παρά αυτή την ατυχή επιλογή προϊόντος, η SOLOMOS μου επέτρεψε να δημιουργήσω μια νέα ομάδα προγραμματιστών για την προώθηση των συστημάτων REMINGTON. Η ομάδα αυτή κατασκεύασε πακέτα εμπορικών εφαρμογών καθώς και εφαρμογών  ξενοδοχείων και ναυτιλίας σε σημείο που θα μπορούσα να πω, σήμερα, ότι τα προϊόντα αυτά ήταν μουσειακά δείγματα ανθρώπινης προσπάθειας και απόδειξη εφευρετικότητας από αρχάριους προγραμματιστές , οι οποίοι υλοποίησαν σύνθετες λύσεις σε γλώσσα υπολογιστή χαμηλού επιπέδου, κώδικα μηχανής.

Τα συστήματα αυτά εγκαταστάθηκαν σε εταιρείες μεγάλων απαιτήσεων, όπως τα ξενοδοχειακά συγκροτήματα PORTO KARRAS στη Χαλκιδική, PORTO ROSS στη Σλοβενία, Rhodos Bay, Chevalier Pallas, Blue Bay, στη Ρόδο, ADELE MARE, ADELE BEACH στην Κρήτη, καθώς και σε ναυτιλιακές εταιρείες, ΔΑΝΕ, ΑΝΕΚ και ΝΕΛ, στη ναυτιλιακή εταιρεία AEGIS του κ. Παπαλιού, ακόμη και στη Royal Cruise Line Company κ.λπ., μια ασύλληπτη επίδοση για μεγάλες εταιρικές απαιτήσεις, με την χρησιμοποίηση τόσο απλών μέσων.

4 Είσοδος της International Computers Ltd (ICL) στην Ελλάδα. Περίοδος συνεργασίας με την Π. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ ΕΠΕ

Παρά την επιτυχία αυτή, η Remington δεν μπόρεσε να ικανοποιήσει τις φιλοδοξίες της SOLOMOS co και σίγουρα όχι τις δικές μου, που από την αρχή περίμενα με ανυπομονησία την ίδρυση της ICL στην Ελλάδα, οπότε πάρθηκε η απόφαση να ξεκινήσει η συνεργασία με την ICL όταν παρουσιάστηκε η ευκαιρία να κυκλοφορήσει ο πρώτος υπολογιστής μεσαίου μεγέθους 2903 της ICL

Αυτό το άλμα που έκανε η SOLOMOS, για να μετατρέψει την ομάδα των προγραμματιστών από περιβάλλον υπολογιστή REMINGTON σε περιβάλλον λειτουργικών συστημάτων mainframe, ήταν αδιανόητο για την Ελληνική ή οποιαδήποτε άλλη αγορά, και όμως πετύχαμε.

Παρά τις δυσκολίες, οι δραστηριότητες της SOLOMOS ξεκίνησαν, σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, δημιουργώντας μια ομάδα ειδικών με την απασχόληση ενός άκόμα συνεργάτη από την ICL UK, του Σάββα Σάββα, ο οποίος ήταν γνώστης των λειτουργικών συστημάτων ICL, έτσι εγκαταστήσαμε τον πρώτο μεσαίου μεγέθους υπολογιστή ICL στην Ελλάδα, τον ICL 2903.

Το σύστημα 2903 γνώρισε πρωτοφανή επιτυχία από τον πρώτο χρόνο λειτουργίας του, με επιτυχημένες εγκαταστάσεις σε σημαντικές εταιρείες όπως στην κορυφαία εταιρεία λιανικής, Αφοί Λαμπρόπουλου, την Ζυθοποιία FIX, την Αδριατική ασφαλιστική, τα καταστήματα AKRON ILLION CRYSTAL, το πολυκατάστημα MINION, το μεγαλύτερο νοσοκομείο στην Ελλάδα. Ευαγγελισμός, την σοκολατοποιία ΙΟΝ, το μαιευτήριο «Μητέρα», την Ελληνική βιομηχανία Ζάχαρης με εξ υπολογιστές μεσαίου μεγέθους 2903, πρωτοφανής επιτυχία ακόμη και σε ευρωπαϊκό επίπεδο, ενώ ταυτόχρονα λειτούργησε το πρώτο Service Bureau, στα γραφεία της ΣΟΛΩΜΟΣ, που λειτούργησε χωρίς την χρήση. διάτρητων καρτών, αλλά με τη χρήση οθονών εισαγωγής δεδομένων, on line data entry, DDE.

Αλλά το πιο σημαντικό ήταν η ραγδαία ανάπτυξη ενός Software House, σχεδόν από το πουθενά, που επέτρεψε την ανάπτυξη εφαρμογών για τους πελάτες του γραφείου εξυπηρέτησης, μεταξύ των οποίων ήταν η ΕΡΤ, η Χαλυβουργική ΑΕ (χαλυβουργία Αγγελόπουλου), η ναυτιλιακή Springfield που ανήκει στο Ίδρυμα Ωνάση, η Consolidated Contractors (CCC) Λιβάνου. επέτρεψε την ανάπτυξη εφαρμογών και για τους πελάτες του γραφείου εξυπηρέτησης, μεταξύ των οποίων ήταν η ΕΡΤ, η χαλυβουργία Αγγελόπουλου, η ναυτιλιακή εταιρεία Springfield που ανήκει στο Ίδρυμα Ωνάση, η Consolidated Contractors (CCC) του Λιβάνου.

Από την ίδια ομάδα λογισμικού αναπτύχθηκαν εφαρμογές για άλλα 2903 συστήματα, όπως η μηχανογράφηση της λογιστηρίου του νοσοκομείου Ευαγγελισμός, και του Μαιευτηρίου Μητέρα (σημαντική εγκατάσταση που περιλάμβανε την από την αρχή οργάνωση του μαιευτηρίου συμπεριλαμβανομένων όλων των εντύπων), και άλλα πολλά από τα οποία ήταν και αντικαταστάσεις μεσαίου μεγέθους υπολογιστών system 10 της IBM. Παράδειγμα ήταν η αντικατάσταση της IBM στη ζυθοποιία FIX και στην ΙΟΝ όπου η SOLOMOS  ανέλαβε τη μετάβαση από τα συστήματα IBM στην ICL, κάτι ασύλληπτο για την εποχή.

Ένα πρόσθετο γεγονός, που αύξησε σημαντικά τη φήμη τουService Bureau της SOLOMOS  ήταν η άμεση αντιμετώπιση του προβλήματος που προέκυψε από την τρομοκρατική ενέργεια καταστροφής, με πυρκαγιά, του μεγαλύτερου πολυκαταστήματος, ΜΙΝΙΟΝ.

Η ΜΙΝΙΟΝ κινδύνευε να χρεοκοπήσει, όχι μόνο από την καταστροφή του κτιρίου και των εμπορευμάτων αλλά και από την καταστροφή των αρχείων προμηθευτών, πελατών, γραμματίων και κάθε μορφής λογαριασμών.

Με την άμεση διάθεση του Η/Υ 2903 από το Service Bureau της ΣΟΛΩΜΟΣ και χάριν της προνοητικότητας του προϊσταμένου του τμήματος πληροφορικής της ΜΙΝΙΟΝ, κ. Λαγού, διασώθηκε η μηχανογραφική υποδομή, που επέτρεψε στη ΜΙΝΙΟΝ να μεταφερθεί σε παρακείμενο κτίριο και να λειτουργήσει εντός 10 ημερών, ένας πραγματικός, ιστορικός θρίαμβος, που δεν θα ξεχαστεί

Η ραγδαία ανάπτυξη της ICL στην Ελλάδα έκανε ιδιαίτερη εντύπωση στην ICL UK, γεγονός που μου έδωσε την ευκαιρία , κατόπιν τιμητικής πρόσκλησης, να παρουσιάσω τη δραστηριότητα του τμήματος ICL της εταιρίας SOLOMOS στην Ελλάδα, σε ένα συνέδριο για όλους τους διευθυντές των υποκαταστημάτων της ICL των Ευρωπαϊκών χωρών (country managers), ως παράδειγμα επιτυχίας.

Η προώθησης του συστήματος 2903, σε συνεργασία με οίκους λογισμικού (software houses) στο πλαίσιο συμβάσεων ανάθεσης (outsourcing), που λειτούργησε σε στήριξη του software house της SOLOMOS , τονίστηκε ιδιαίτερα, δεδομένου ότι η ανάπτυξη της πελατειακής βάσης αναπτήσετο ταχύτερα από την ικανότητα της SOLOMOS να αναπτύξει επαρκή αριθμό προσωπικό ‘in house’ για την κάλυψη των αναγκών των πελατών. Λοιπαμε ότι πρέπει να τονίσω εδώ ότι η SOLOMOS, εκτός του ιδίου του Παναγή Σολομού, δεν ήταν σε θέση να αξιολογήσει την επιτυχεία αυτή που είχε ήδη αποκτήσει διεθνή ακτινοβολία.

Επίσης, εδώ, αξίζει να τονιστεί ότι, γενικά, η ICL δυσκολευόταν να διεισδύσει σε περιβάλλοντα διεθνών αγορών, εκτός της δικής της τοπικής αγοράς του Ηνωμένου Βασιλείου.

Η ανάπτυξη της ICL, βασισμένη μόνο στην εγχώρια αγορά, δεν ήταν ικανή να υποστηρίξει μια αυτάρκη επιβίωση στη διεθνή αγορά λόγο της αποτυχίας να κερδίσει κρίσιμη μαζα εγκαταστάσεων, παρά την σημαντική τεχνολογική υπεροχή, στην τεχνολογία mainframe, που αναμφισβήτητα είχε επιτύχει η ICL.

Ίσως, ο λόγος για αυτή την αδυναμία ήταν η παραδοσιακή εσωστρεφής βρετανική νοοτροπία ή ο αυξανόμενος διεθνής ανταγωνισμός, ή οι αλλαγές στην τεχνολογία που γινόταν με ταχύτητα χιονοστηβάδας, ή όλα αυτά μαζί.

Για τον λόγο αυτό η ICL και ιδιαίτερα ο Roger Oubert γενικός διευθυντής ICL Ευρώπης είχε εντυποσιαστεί από την απόδοση της Ελλάδας που είχε ξεπεράσει ακόμα και την Ιταλία σε αριθμό εγκαταστάσεων, και προσπαθούσε να επιρεάσει τις θυγατρικές της ICL να ακολουθήσουν το παράδειγμα προόθησης των πωλήσεων hardware μέσω συνεργασιών outsourcing με τοπικές εταιρίες ανάπτηξης λογισμικού και άτομα που ήξεραν τις τοπικές ιδιομορφίες.

Αλλά πέραν αυτού, το πρόβλημα της ICLήταν ακόμα βαθήτερο, και σε άλλο τομαία.

Δεν θα ξεχάσω τα λόγια του Peter Elis, παγκόσμιο διευθυντή πωλήσεων της ICL, ο οποίος είπε, στη συνάντηση των διευθυντών ευρωπαϊκών χωρών: Η ICL έχει το μειονέκτημα ότι πρέπει να βασίζεται στην προμήθεια μικροτσίπ από ένα και μόνο προμηθευτή.

Προειδοποίησε, με αυτά τα λόγια, τον επικείμενο κίνδυνο εξαγοράς της ICL από την Ιαπωνική Fujitsu.

Αλλά, όπως ανέφερα και πάρα πάνω, δεν ήταν μόνο αυτό, επειδή η επέκταση της ICL, σε αγορές όπου δεν υπήρχε το πλεονέκτημα μιας υπάρχουσας κρίσιμης μάζας τοπικής πελατειακής βάσης, απαιτούσε μια διαφορετική και μακροπρόθεσμη στρατηγική διείσδυσης, με βαθιά γνώση των συγκεκριμένων απαιτήσεων της κάθε εθνικής αγοράς.

Η εταιρεία SOLOMOS είχε ένα τοπικό πλεονέκτημα, λόγω της μακροχρόνιας πρωτοποριακής ιστορίας του ίδιου του Παναγή Σολωμού, παρά τον ανώτερο ανταγωνισμό από την IBM και άλλες, κυρίως, αμερικανικές εταιρείες. Ως εκ τούτου, ο κ Παναγής Σολωμός, που έχαιρε της εκτίμησης αρκετών στελεχών της Ελληνικής αγοράς, προσπάθησε να προσεγγίσει σημαντικές προσωπικότητες, όπως ο κ. Α. Πεπελάσης, πρόεδρος της Αγροτικής Τράπεζας και ο κ. Καψάσκης, ιδρυτής της «Ergo Bank».

Σε αυτές τις δύο περιπτώσεις, δυστυχώς, η ICL δεν αντιλήφθηκε τη σημασία της ευκαιρίας που παρουσιάστηκε και ‘κόλλησε’ στις δικές της γραφειοκρατικές διαδικασίες, οι οποίες δεν επέτρεψαν στην εταιρεία να εκμεταλλευτεί την ευκαιρία, να εισέλθει στην ελληνική τραπεζική αγορά, τον πιο σημαντικό  τομέα της αγοράς πληροφορικής, εκείνη την εποχή, τον οποίο η IBM είχε ήδη μονοπωλήσει, από τη δεκαετία του 1960. Η ICL είχε αργήσει τουλάχιστον μία δεκαετία.

Μια τέτοια έλλειψη προνοητικότητας από την πλευρά της ICL θα πρέπει να αποτελέσει μάθημα για πολλούς επιχειρηματίες. Αυτή μπορεί να ήταν η μεγαλύτερη εσφαλμένη εκτίμηση της ικανότητας της Pan Solomos ltd να βοηθήσει την ICL να πραγματοποιήσει μια μοναδική διείσδυση  σε μια μικρή ευρωπαϊκή χώρα, που ήδη είχε αγνοήσει, δεδομένου ότι ο τραπεζικός κλάδος ήταν δυσανάλογα σημαντικότερος, σε σχέση με το μέγεθος της Ελληνικής αγοράς. Χάσαμε την εγκατάσταση της Ergo Bank λόγω μιας μικρής διαφοράς στο ποσό  της συντήρησης. Πως μπορεί κανείς να αποτιμήση την απόλυα αυτή; Η πώληση συστημάτων για την τραπεζική αγορά δεν θα μπορούσε να επιτευχθεί με μεθοδολογίες πώλησης προσωπικών υπολογιστών, τουλάχιστον εκείνη την εποχή.

Για μία ακόμη φορά, η ICL προσπάθησε να εκμεταλλευτεί μία ακόμη ευκαιρία, αργότερα, κερδίζοντας τον δεύτερο μεγαλύτερο δημόσιο διαγωνισμό, χρηματοδοτούμενο από τα ευρωπαϊκά «Μεσογειακά προγράμματα» (Dellor II), που είχε εγκριθεί για την Ελλάδα για να καλύυθούν οι ανάγκες των 15 μεγαλύτερων νοσοκομείων της Ελλάδας.

Το έργο μοιράστηκε μεταξύ της ICL της Hewlett-Packard και της Digital.

Στην προκειμένη περίπτωση, η SOLOMOS ltd διαδραμάτισε πρωταρχικό ρόλο, αναλαμβάνοντας τον συντονισμό και των τριών προμηθευτών καθώς και της εταιρείας INTRASOFT SA που είχε αναλάβει το έργο ανάπτυξης του λογισμικού ιατρικού φακέλου ασθενών  «Patient Medical record» για εφαρμογή σε εθνικό επίπεδο. Πως μπορεί κανείς να αξιολογήσει την επιτυχία αυτή, να συντονίζει ο αντιπρόσωπος της ICL τους τρεις μεγαλύτερους ανταγωιστές της στην Ελληνική αγορά, έχοντας ήδη εξωστρακίσει την IBM από τα Ευρωπαικά προγράμματα;

Το έργο ολοκληρώθηκε και παραδόθηκε επιτυχώς σε δεκαμελή επιτροπή ιατρών, ωστόσο καταβλήθηκε πληρωμή μόνο μερικώς, λόγω ‘περίεργων’ αδυνανιών του Ελληνικού Δημοσίου.

Το αποτέλεσμα ήταν η απώλεια σημαντικού ποσού επιδοτήσεων για τις υποδομές υγείας και πληροφορικής. που είχαν διασφαλιστεί για τις δεκαετίες του ’80 και ’90. Αυτή τη φορά το κρίμα βαρύνει την Ελληνική Δημόσια διοίκηση και τον τομέα της υγείας που υποφέρει ακόμα μετά από 30 και πλέον χρόνια.

Δυστυχώς η διοίκηση της ICL άλλαζε και οι εμπειρίες ξεχνιόντουσαν, ιδού η σημασία της διατύρισης της συνέχειας και της συνέπιας που δεν τηρήθηκε από την ICLστην εξέλιξη των γεγονότων αργότερα.

5 Η εξαγορά της Singer Business Machines από την ICL

Σε αυτό το σημείο (μέσα της δεκαετίας 80), η διεθνής στρατηγική της ICL απαιτούσε επέκταση σε προϊόντα και αγορές πέραν της παραδοσιακής αγοράς mainframes στην προστατευμένη εσωτερική αγορά του Ηνωμένου Βασίλειου, προκειμένου να ανταγωνιστεί τα προϊόντα μικροϋπολογιστών που προωθούνταν από τις περισσότερες διεθνείς εταιρείες, στην ευρύτερη διεθνή αγορά. Οι τάσεις του κλάδου της πληροφορικής απομακρύνονταν από τα mainframes, εισάγοντας δίκτυα ευρείας περιοχής, κατανεμημένα συστήματα, μικροϋπολογιστές και μικροεπεξεργαστές.,

Μετά από διαδοχικές αποτυχίες, η ICL αποφάσισε να ενσωματώσει, μεταξύ άλλων εταιρειών και προϊόντων, την αμερικανική εταιρεία Singer Business Machines.

Είναι γνωστό, στη διεθνή αγορά, ότι οι συγχωνεύσεις εταιρειών είναι μια πολύ περίπλοκη υπόθεση, για την επίτευξη ολοκλήρωσης διαφορετικών τεχνολογιών όσο και εφαρμογής στρατηγικών μάρκετινγκ, αλλά ακόμη περισσότερο για την ενσωμάτωση και την αξιοποίηση των ικανοτήτων και ειδικεύσεων του προσωπικού, διότι συχνά εφαρμόζονται, μειώσεις και σημαντικές αλλαγές στη διοίκηση, για λόγους οικονομιών κλίμακας.

Το πρόβλημα γίνεται μεγαλύτερο όταν η συγχώνευση περιλαμβάνει εταιρείες και μετόχους επιχειρήσεων με αντικρουόμενα συμφέροντα, διαφορετικές πελατειακές βάσεις και προοπτικές ανάπτυξης.

Στην Ελλάδα, ειδικότερα, η κουλτούρα των συγχωνεύσεων δεν ήταν συνηθισμένη, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει αρκετή εμπειρία ούτε ευελιξία, που θα απαιτούσε καλή πίστη και αντικειμενική αξιολόγηση.

Σήμερα, πολλά χρόνια μετά, μόνο λίγα πράγματα μπορούν να ειπωθούν, μακριά από τα πάθη που κυριαρχούσαν τότε, που οδήγησαν σε σοβαρά λάθη που έγιναν από όλες τις πλευρές. Η απόπειρα δημιουργίας μίας κοινοπραξίας από τις εταιρίες SΟLOMOS και EURODATA έκανε όλα τα λάθη που θα μπορούσε κανείς να φανταστεί με τη ICL να παίζει τον ρόλο του ουδέτερου ‘Πιλάτη’.

6 Η δημιουργία της ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. ως ενιαία  εκπρόσωπο της ICL στην Ελλάδα.

Η ICL επιθυμούσε να δημιουργήσει μια νέα εταιρεία ακολουθώντας τα βήματα της απορρόφησης της Singer Business Machines, αλλά δεν ήθελε να επενδύσει στην εξαγορά οποιουδήποτε αντιπροσώπου της ICL ή της Singer στην Ελληνική αγορά, ως εκ τούτου άφησε τις δύο προ υπάρχουσες αντιπροσωπίες, την SOLOMOS και την Eurodata, να επιλύσουν το πρόβλημα μόνες τους, χωρίς καμία παρέμβαση.

Μια τέτοια παρέμβαση θα σήμαινε αξιολόγηση των δύο εταιρειών, προκειμένου να επιβληθεί μια αντικειμενική και συμβιβαστική λύση, προς το συμφέρον των δύο εταιρειών και της ICL.

Μια ανεξάρτητη αξιολόγηση των δύο εταιρειών θα μπορούσε να αποτελέσει τη βάση για την δημιουργία μίας κοινοπραξίας (joint venture) των δύο εταιρειών με ανάλογη συμμέτοχή.

Το λάθος της SOLOMOS ήταν ότι δεν επεδίωξε τη συμμετοχή της ICL σε αυτή τη διαπραγμάτευση, θεωρώντας ότι το μέγεθος και η ιστορία της, καθώς και η πελατειακή της βάση ήταν πλεονεκτήματα αυτονόητα, για να εξασφαλίσει μεγαλύτερη συμμετοχή στην υπό ίδρυση  εταιρεία και ως εκ τούτου θα εξασφάλιζε και τον διαχειριστικό έλεγχο.

Από την πλευρά των μετόχων της Eurodata, μια τέτοια λύση δεν ήταν αποδεκτή και ζήτησαν την συμμετοχή τρίτου, που θα μπορούσε να εξασφαλίσει το ρόλο του ρυθμιστικού παράγοντα.

Προφανώς, η ICL δεν ήθελε να παίξει αυτόν τον ρόλο διότι πάλι θα απαιτούσε αξιολόγηση αυτής της συμμετοχής, αλλά και άλλες διαδικασίες που θα περιέπλεκαν το εγχείρημα.

Η ICL ήθελε μια, από κάθε πλευρά, ασφαλή λύση, χωρίς τον κίνδυνο μίας επένδυσης.

Η Eurodata γνώριζε την πρόθεσή μου να ενταχθώ στη νέα εταιρεία ως μέτοχος, ως μέρος της SOLOMOS, με αμοιβή ενός ποσοστού των μετοχών από το μερίδιο της συμμέτοχής της SOLOMOS, ως επιβράβευση για την επιτυχημένη συμβολή μου στη δημιουργία του τμήματος πληροφορικής ICL, πρόθεση που είχε επανειλημμένα εκφραστεί στη διοίκηση της SOLOMOS, η οποία δεν είχε απορρίυθεί, αντιθέτως  την ευνόησε, αφού είχα συμβάλει ουσιαστικά, με επιτυχία, στη δημιουργία της ευρύτερης πελατειακής βάσης των συστημάτων ICL, αλλά επίσης επειδή, είχα εφαρμόσει μια στρατηγική σύμφωνα με τα πρότυπα της ICL και είχα σχηματίσει μια ομάδα έμπειρου προσωπικού σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα.

Με βάση αυτό το σκεπτικό, η Eurodata έκρινε ότι αυτή ήταν μια δίκαιη και σωστή λύση προς όφελος της κοινοπραξίας.

Η συμμετοχή αυτή θα ήταν ανεξάρτητη από τα πιθανά αντικρουόμενα συμφέροντα των υπολοίπων μετόχων της ΠAN. ΣΟΛΩΜΟΣ και ΣΙΑ Ε.Π.Ε, αφού το μοναδικό μου συμφέρον, ως ρυθμιστικός παράγοντας, θα ήταν αποκλειστικά υπέρ των συμφερόντων της νέας εταιρείας. Η SOLOMOS απέκρηψε τις πραγματικές προθέσεις της.

Η SOLOMOS, προσχηματικά, και επιτηδευμένα, έδειξε ότι συμβιβάστηκε με την πρόταση αυτή και υπέγραψε μαζί μου συμφωνία για τη μεταβίβαση ποσοστού των μετοχών της υπό ίδρυση εταιρείας, ώστε να προχωρήσει η σύσταση της νέας κοινοπραξίας, με την επωνυμία ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε. πράγμα το οποίο έγινε , το ίδιο βράδυ με την υπογραφή των μετόχων των δύο εταιρειών.

Με το πρόσχημα της φωτοτυπίσης της συμφωνίας μεταβίβασης των μετοχών της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ σε εμένα, η SOLOMOS εξαφάνισε την υπογεγραμμένη συμφωνία, εξαπατώντας τόσον εμένα όσο και την EURODATA.

Το έγγραφο αυτό βρέθηκε αργότερα ανάμεσα στα χαρτιά της πτωχευμένης εταιρείας SOLOMOS . Μια πράξη που κανείς δεν περίμενε να γίνει από μια εταιρεία μεγάλης αξιοπιστίας.

Αυτή η ενέργεια με εξόργισε προσωπικά, αλλά εξόργισε και τους μετόχους της Eurodata, που και αυτοί εξαπατήθηκαν, καθώς εξόργισε και το προσωπικό των δύο εταιρειών, που αγωνιούσαν για τη διατήρηση των θέσεων εργασίας τους, τα εργασιακά τους δικαιώματα και τη διασφάλιση του μέλλοντος της ICL στην Ελλάδα.

Μετά από αυτό το γεγονός επιδεινώθηκαν οι σχέσεις μεταξύ των μετόχων αλλά και του προσωπικού της νέας εταιρείας, «ΠΡΟΟΠΤΟΚΗ ΑΕ και SOLOMOS.

Μια τέτοια ωμή εξαπάτηση των μετόχων της Eutodata, του Νίκου Κούζου καθώς και η παραβίαση του αισθήματος δικαίου, είχε πολύ άσχημο αντίκτυπο.

Παρόλα αυτά, συνέχισα να εργάζομαι διαχειριζόμενος την ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ μαζί με τον Ευτύχιο Χατζηιωάννου, έναν από τους μετόχους της EURODATA, διασφαλίζοντας την ομαλή συνεργασία του προσωπικού και των δύο εταιρειών, προσδοκώντας επίλυση του προβλήματος που δημιούργησε η Pan Solomos Ltd.

7 Νομική διαφορά, πτώχευση ΣΟΛΩΜΟΥ και ΠΡΟΟΠΤΙΚΗΣ

Αυτό συνεχίστηκε μέχρι τη στιγμή που αποφάσισα να προχωρήσω και να διεκδικήσω τις μετοχές που μου ανήκαν, βάσει της συμφωνίας που συνυπέγραψε η SOLOMOS, το βράδυ της υπογραφής της συμφωνίας των μετόχων για τη δημιουργία της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε.

Στην «αγωγή ασφαλιστικών μέτρων», ο κύριος μάρτυρας που στήριζε την διεκδίκησή μου ήταν ο λογιστής της Eurodata, ο ίδιος έκανε ένα ατυχές λάθος στην δίκη των ασφαλιστικών μέτρων δηλώνοντας ότι ο Νίκος Κούζος ‘ήταν μέτοχος, κατά απαίτησή του’, αντί να πει ότι είμαι μέτοχος, σύμφωνα με τη συμφωνία που υπογράφηκε στο το βράδυ της υπογραφής της συμφωνίας μετόχων για τη δημιουργία της ΠΡΟΠΤΙΚΗ Α.Ε

Αυτή ήταν η αρχή του τέλους της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, καθώς και το τέλος των εταιρειών SOLOMOS και EURODATA

Η διευθυντική ομάδα και τα μέλη του ΔΣ της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, από εμένα και τους μετόχους της EURODATA

Ο Διευθύνων σύμβουλος της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, Ευτύχιος Χατζηιωάννου υπέστη νευρικό κλονισμό και παραιτήθηκε από όλες τις θέσεις του διοικητικού συμβουλίου, έτσι, προσωπικά, βρέθηκα στη μέση διενέξεων των εταιρειών SOLOMOS ltd και PROOPTIKI SA. Σοβαρό μαθημα για την ανάληψη ευθυνών διευθύνοντος συμβούλου στο μέσον διαμάχης μετόχων όταν δεν έχεις διασφαλισμένο το 51%

Η SOLOMOS διόρισε νέο διοικητικό συμβούλιο που με εξεδίωξε, από τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου, που είχα αναλάβει, λόγω της παραίτησης του Ευτυχίου Χατζηιωάννου λόγω ασθένειας.

Το νέο συμβούλιο κατηγόρησε εμένα και όλα τα μέλη του προηγούμενου συμβουλίου, στο δικαστήριο με ψευδείς κατηγορίες για παράνομες δραστηριότητες και ατασθαλίες, οι κατηγορίες περιλάμβαναν κάθε ποινική και εγκληματική πράξη που περιλαμβάνει ο ποινικός κώδικας. Αυτή η ευθύνη απήλασε τον Ευτύχη Χατζηιωάννου από σοβαρά άγχη και κινδύνους προκυμένου να αναρώσει από τον νευρικό κλονισμό.

Ήταν μια περίοδος που δεν θέλω καν να θυμάμαι, ήταν ένας πραγματικός εφιάλτης.

Τελικά το νέο διοικητικό συμβούλιο της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗΣ ΑΕ έχασε τη δίκη εναντίον μου. Άλλο ένα μάθημα δικαίου Ανώνυμων εταιριών. Σοβαρό σφάλμα των συβούλων της SOLOMOS.

Η αθώωσής  μου στην ποινική δικαστική δίκη, έφερε τον ΣΟΛΩΜΟ σε πολύ δύσκολη θέση, γιατί δεν μπορούσαν να κατηγορήσουν το προηγούμενο διοικητικό συμβούλιο της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, για την κατάσταση που είχαν περιέλθει η ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ και η SOLOMOS

Και οι δύο εταιρείες κατέρρεαν στα χέρια της νέας διοίκησης που τοποθέτησε η SOLOMOS, με τελικό αποτέλεσμα να οδηγηθούν και οι δύο εταιρίες σε κατάσταση πτώχευσης

Η ίδια η ICL δεν ήταν στα καλύτερά της και δεν ήθελε να πάρει θέση σε μια τέτοια κατάσταση, αναζητούσε δε λύση με νέους επενδυτές.

Κανείς δεν ήθελε να δημιουργήσει μια εταιρεία αντιπροσώπων ICL ή μια κοινοπραξία, στο μέσον μίας πτωχευτικής διαδικασίας δύο εταιρειών. Ακόμα και σήμερα δεν κατανοώ την απόφαση της SOLOMOS να πτωχεύσει αντι να έρθει σε κάποιας μορφής συμβηβασμό και να σωθούν όλες οι εταιρίες. Προσωπικά δεν μπορώ να καταλάβω που έπρεπε εναποθέσω την εμπιστοσύνη μου.

Προσωπικά συνέχισα να εργάζομαι για αρκετούς μήνες, χωρίς το νέο Διοικητικό Συμβούλιο να μου πληρώνει το μισθό, ούτε όμως να με απολύει και το «οξύμωρο» ήταν ότι η μόνη δίκη που έχασα ήταν η δίκη με την οποία ζήτησα αποζημίωση των αποδοχών μου, αυτό το τελευταίο διάστημα, γιατί, όπως το δικαστήριο αποφάσισε, ήμουν… μέτοχος.

Το συγκινητικό ήταν ότι το προσωπικό της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ. ΑΕ εξακολουθούσε να υποστηρίζει την πελατειακή της βάση, ενώ ο δικαστικός εκκαθαριστής δηλαδή ο σύνδικος της χρεοκοπημένης εταιρείας προσπαθούσε να προστατεύσει τα συμφέροντα του προσωπικού της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ.

Υπό αυτές τις συνθήκες, η ICL ήταν υποχρεωμένη προστατεύσει τους πελάτες βρίσκοντας μια λύση.

8 Δημιουργία των εταιριών ADA S.A και COMNET ως αντιπροσώπων της ICL στην Ελλάδα.

Με την έναρξη της διαδικασίας πτώχευσης της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ και της SOLOMOS η ICL αναγκάστηκε να βρει λύση προκειμένου να εξυπηρετηθεί η πελατειακή βάση που μέχρι στιγμής εξυπηρετούσε το προσωπικό της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ

Εδώ, όμως, προέκυψε ένα άλλο θέμα, οι υφέρπουσες ανταγωνιστικές τάσεις μεταξύ του προσωπικού των προηγούμενων εταιρειών SOLOMOS και EURODATA, οι οποίες, όσον αφορά το προσωπικό της SOLOMOS, δεν ήθελαν πλέον  να συνεργαστούν κάτω από την διοίκηση της EURODATA, που φαινόταν ότι θα συμμετείχε σε οποιαδήποτε αναβίωση μιας νέας εταιρίας, δεν έδινε κάποια λύση συνεργασίας.

Υπήρξαν, αντιδράσεις, για το θέμα αυτό, από το προσωπικό του τμήματος πληροφορικής της SOLOMOS , από την αρχή της δημιουργία ακόμα και της ΠΡΟΠΤΙΚΗ ΑΕ

Η ερμηνεία μιας τέτοιας αντίδρασης ήταν δύσκολο να αποδοθεί σε συγκεκριμένο λόγο, εκτός από προσωπικά θέματα αντιπαλότητας, κάποια εργασιακά θέματα, αλλά και για λόγους εφαρμογής διαφορετικών στρατηγικών που ακολουθούσαν οι δύο εταιρείες.

Το τμήμα πληροφορικής της SOLOMOS ακολουθούσε την στρατηγική της ICL, σε συνδυασμό με την ασφάλεια που ενέπνεε η SOLOMOS, λόγο μεγέθους και της ιστορίας της, ενώ η EURODATA δεν ενέπνεε αρκετή εμπιστοσύνη στους περισσότερους εργαζόμενους, που θα διασφάλιζε το μέλλον της καριέρας τους.

Το προσωπικό της SOLOMOS αντιμετώπιζε την EURODATA σαν μια κλειστή, καλά δεμένη, εσωστρεφή ομάδα, της οποίας το κύριο χαρακτηριστικό ήταν η αλληλοϋποστήριξη, που δεν θα δεχόταν καμία τρίτη ομάδα ή φορέα να ενσωματωθεί ή να αξιολογηθεί, με βάση τα κριτήρια που είχαν συνηθίσει, να αξιολογούνται στην SOLOMOS. Η ισχυρή προσωπικότητα των μετόχων της EURODATA αποτελούσε απειλή για αυτούς και τις καριέρες τους

Φυσικά, ήταν πολύ δύσκολο για την EURODATA να εκτιμήσει το πρόβλημα.

Σαν συνέπεια αυτής της συνεχιζόμενης αντίδρασης, δημιουργήθηκαν δύο ξεχωριστές εταιρείες, η ADA με προσωπικό από την EURODATA και η COMNET με προσωπικό από την SOLOMOS

Η ICL αποδέχτηκε αυτή την ανορθόδοξη λύση γιατί δεν ήθελε να εμπλακεί, για μία ακόμη φορά, στη διαδικασία πτώχευσης, τόσο της SOLOMOS όσο και της ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ Α.Ε.

Προκειμένου να διατηρηθεί κάποιος συντονισμός των δραστηριοτήτων και των δύο εταιρειών, καθώς και μια ενιαία εικόνα για την παρουσία της ICL, οι δύο εταιρείες ADA και COMNET αποδέχθηκαν τον συντονισμό της δραστηριότητας, όσον αφορά τα προϊόντα, το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις,  να αναληφθούν από εμένα  ο οποίος, αναγκαστικά, μοίρασα τον χρόνο μου μεταξύ των δύο εταιρειών.

 Ήταν σχεδόν η ίδια κατάσταση που έζησα με την EURODATA και την SOLOMOS.

Η ICL έβλεπε αυτή την έξτρα ανορθόδοξη λύση με επιφύλαξη και χάριν αστεϊσμού την ονόμαζαν  ‘TIKNICK’, από τα φιλικά υποκοριστικά του Ευτύχη Χατζηιωάννου  ‘Τίκι’ και Nick Kouzos , ‘Nick’

Ένα βίντεο που δείχνει τη ζωή και των δύο εταιριών   ADA και COMNET να γιορτάζουν την παραμονή του νέου έτους σε πραγματική συνεργασία

Η COMNET ήταν μια εταιρεία που βασιζόταν κυρίως στα έσοδα που προέρχονται από την πελατειακή βάση των  υπολογιστών 2903. Ως εκ τούτου, τα περισσότερα έσοδα προέρχονταν από τη συντήρηση και τυχόν αναβαθμίσεις λογισμικού ή υλικού της πελατειακής βάσης, γεγονός που απεδείκνυε την αξία των παγίων και πελατειακών περιουσιακών στοιχείων της SOLOMOS που παρήγαγαν ένα σταθερό εισόδημα διασφαλίζοντας τη βιωσιμότητα της COMNET.

Η ADA βασίστηκε στον μικρό υπολογιστή S25 της Singer Business Machines και στις νέες πωλήσεις από τα νέα προϊόντα της ICL, τα οποία επικεντρώθηκαν στον υπολογιστή της Singer S25 τα τερματικά ταμειακών μηχανών ‘on-line POS  (σημείων πώλησης)’ και σε προσωπικούς υπολογιστές, quatro. Και τα συστήματα DRS.

Σημαντικό ρόλο έπαιξαν και οι εγκαταστάσεις της SOLOMOS σε τομείς δικαιοδοσίας που δόθηκε στην ADA SA, όπως τομέας λιανικών πωλήσεων για εγκαταστάσεις των τερματικών ταμιακών μηχανών POS.

Ιδιαίτερη προσπάθεια και επένδυση έγινε από την ADA SA σε δύο τομείς της αγοράς πληροφορικής.

Πρώτα στον τομέα ελέγχου παραγωγής για μεσαίες μεταποιητικές εταιρείες, όπου για το λόγο αυτό προσάρμοσαν ένα πακέτο  λογισμικού με την επωνυμία «SAFES», ένα εξαιρετικό πακέτο, προσαρμοσμένο για την ελληνική μεταποιητική αγορά.

Δεύτερον, στον τομέα λιανικής προώθησης τερματικών σημείων πώλησης για πολυκαταστήματα και ξενοδοχεία που βασιζόταν σε ένα λογισμικό φιλοξενίας ξενοδοχείων «Welcome»

«Το φυλλάδιο για το πακέτο ελέγχου παραγωγής «SAFES», ένα εξαιρετικό πακέτο, προσαρμοσμένο για την ελληνική μεταποιητική αγορά από τηνADA .

Η ADA εγκατέστησε αρχικά τα νέα συστήματα,  Point of Sale, σε πελάτες της SOLOMOS όπως τα ξενοδοχεία ADELE MARE και ADELE BEACH, τα πολυκαταστήματα MINION, καθώς και στην ANEK Shipping και την εταιρεία κρουαζιερόπλοιων του κ. Παναγόπουλου Royal Cruise Line. (Κρουαζιερόπλοιο Golden Odyssey) (Σήμερα ATTIKA GROUP)

Αξιοσημείωτο είναι ότι η κόντρα μεταξύ του προσωπικού των δύο εταιρειών κατέστη δυνατό να αμβλυνθεί κάτω από τις συνθήκες κοινού ενδιαφέροντος και συνεργασίας.

Προφανές παράδειγμα τέτοιας συνεργασίας ήταν η τοποθέτηση ταμειακών μηχανών και η δημιουργία του ξενοδοχειακού πακέτου ‘Welcome’ που απαιτούσε τη συνεργασία του Γιάννη Νάνου της SOLOMOS και του αείμνηστου Βασίλη Τρικαλιώτη της Eurodata.

Το φυλλάδιο που δημιούργησε η ADA για την προώθηση του συστήματος Ξενοδοχειακής Φιλοξενίας «Welcome».

Η μη ανταγωνιστική τιμή των προσωπικών υπολογιστών της ICL ανάγκασε την ADA να ερευνήσει στην Ταιβάν και να εισαγάγει τον προσωπικό υπολογιστή COPAM που ήταν σύστημα συμβατό με την IBM.

Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου δεν πωλήθηκε ούτε ένα Singer S25, γεγονός που αποδεικνύει, για άλλη μια φορά, τη σημασία της πελατειακής βάσης της SOLOMOS, η οποία, εάν αξιοποιούνταν κάτω από άλλες συνθήκες, σε αυτό το διάστημα, θα είχε μεγαλύτερη επιτυχία και βιωσιμότητα.

Παρά την επιτυχημένη λειτουργία και των δύο επιχειρήσεων, η ρευστότητα απαιτούσε νέες επενδύσεις που αναζητήθηκαν τόσο από την COMNET όσο και από την ADA

Καμία εταιρεία δεν μπόρεσε να διανείμει κέρδη έως ότου η ICL αποφάσισε να δημιουργήσει την ICL Hellas.

9 Δημιουργία ICL Hellas

Η κύρια εισαγωγική παρουσίαση του ICL από τη διοίκηση του ICL για την Ελλάδα με στόχο την προώθηση των ανοιχτών συστημάτων

Η διοίκηση της ICL στην εναρκτήρια παρουσίαση της ICL Hellas

Ο Ευτύχιος Χατζηιωάννου στην εναρκτήρια παρουσίαση που παρουσιάζει το ICL Hellas

Τελικά η ICL αποφάσισε να ιδρύσει υποκατάστημα θυγατρικής κοινοπραξίας στην Ελλάδα, όχι για επενδύσεις αλλά για συνεργασία (joint venture) με εταιρείες ADA και COMNET, εξασφαλίζοντας το 51% των μετοχών της ICL στην Κοινοπραξία ICL Hellas.

Η πρώτη συνέντευξη του Νίκου Κούζου για την ίδρυση της ICL Hellas

Η ICL ανέλαβε τη γενική διεύθυνση

Αποχαιρετιστήριο πάρτι για τον Κλοντ Σκοτ

Freddy Grossmayer Διευθύνων Σύμβουλος της ICL Hellas στα 40α  γενέθλια

Η ICL Hellas ξεκίνησε στην Ελλάδα έχοντας πλήρη υποστήριξη από την διοικητική ομάδα της ICL με την έντονη παρουσία της σε πολλές περιπτώσεις.

Η ομάδα διοίκησης περιλάμβανε τον Paul Whitman ICL Πρόεδρος ICL International, Barry Caine ICL President International trade, Richard Chamberlain ICL Financial Manager, Chris Stahl ICL Sales Manager καθώς και την Catherine Heam ICL Personnel manager

Από Ελληνικής πλευράς ήταν ο Alfred Grossmayer ICL Hellas Managing Director, ο Ευτύχιος Χατζηιωάννου, ο Gen Manager της ICL Hellas και ο Nick Kouzos ICL Hellas Διευθυντής Μάρκετινγκ και Πωλήσεων.

Η κύρια εκδήλωση γνωριμίας πραγματοποιήθηκε στο ξενοδοχείο Intercontinental, η επόμενη συνάντηση έγινε κατόπιν ειδικής πρόσκλησης για ένα κοκτέιλ, στο πολυτελές γιοτ «Aegean Princes», όπου ήταν παρόντες πελάτες της ICL αλλά  και ο Oliver Milles Ambassador του Ηνωμένου Βασιλείου.

Στιγμιότυπο από την δεξίωση στο πολυτελές γιοτ «Aegean Princes» με δημοσιεύσεις στον τύπο

Η ICL Hellas άρχισε να λειτουργεί πετυχαίνοντας πωλήσεις του υπολογιστή ME 29, που ήταν η νέα έκδοση του 2903, σε σημαντικούς πελάτες όπως το Ανώτατο Δικαστήριο Άρειος Πάγος, το Υπουργείο Οικονομικών κ.λπ.///

Ακόμη, η ICL Hellas συμμετείχε σε έναν από τους σημαντικότερους διαγωνισμούς της Ελληνικής κυβέρνησης για τη μηχανογράφηση του Υπουργείου Οικονομικών συμπεριλαμβάνοντας στην πρότασής της τον μεγαλύτερο διαθέσιμο σύστημα της ICL, το σύστημα PYRAMID, που κατασκεύαζε, τότε, η Siemens.

Δυστυχώς το ίδιο σύστημα,  PYRAMID προτάθηκε από έναν άλλο μεγάλο ευρωπαϊκό αντίπαλο της ICL , την Γαλλική εταιρεία Bull. Και οι δύο εταιρείες αγόρασαν το σύστημα από τη Siemens που ήταν ο αρχικός κατασκευαστής.

Η προτεινόμενη σύνθεση του συστήματος ICL PYRAMID ήταν διπλάσια σε μέγεθος και κατά συνέπεια πιο ισχυρή από την σύνθεση του αντίστοιχου συστήματος που προσέφερε η BULL.

Ένας από τους όρους αυτής της προμήθειας ήταν η εκτέλεση μίας δοκιμής ( benchmark).

Και οι δύο ανταγωνίστριες εταιρίες έτρεξαν το benchmark και παρέδωσαν  τα αποτελέσματα πριν ανοιχτούν οι οικονομικές προσφορές.

Η ICL Hellas σημείωσε σημαντικά καλύτερα αποτελέσματα, ωστόσο αποκλείστηκε από την επιτροπή, πριν από το άνοιγμα της οικονομικής πρότασης, έχοντας ξοδέψει σημαντικό χρηματικό ποσό. Η δικαιολογία που δόθηκε ήταν ότι το τεχνικό μέρος της πρότασης δεν συμμορφώθηκε με ένα ασήμαντο όρο της διακήρυξης, να περιλαμβάνει  στην τεχνική προσφορά ένα απλό πρόγραμμα «προσομοιωτή»  ο οποίος υποβλήθηκε μαζί με τα αποτελέσματα του .benchmark.

Αυτή ήταν μια εξοργιστική δικαιολογία, ιδιαίτερα  διότι η παρατήρηση αυτή δεν έγινε με το άνοιγμα των τεχνικών προσφορών αλλά επετράπη στην εταιρία να συνεχίσει.   Αυτός ο αποκλεισμός , εκ των υστέρων  ήταν εντελώς απαράδεκτος επειδή η ICL είχε προτείνει ένα σύστημα διπλής ισχύος από τον ανταγωνισμό σε χαμηλότερη τιμή, όπως αποδείχθηκε μετά το άνοιγμα της οικονομικής πρότασης. Η υπεροχή των επιδόσεων είχε ήδη αποδειχθεί από τα αποτελέσματα του .Benchmark.

Αυτή ήταν η δεύτερη φορά που το ICL γνώρισε χειραγώγηση από την Eλληνική διοίκηση. Η προηγούμενη περίπτωση αφορούσε την προμήθεια για τα 15 νοσοκομεία που κερδήθηκε και όμως πληρώθηκε μόνο εν μέρει.

Αυτά τα δύο έργα είχαν τους υψηλότερους προϋπολογισμούς που διεξήχθησαν σε διεθνείς διαγωνισμούς προμήθειας συστημάτων πληροφορικής  ποτέ στην Ελλάδα.

Η τρίτη απογοήτευση της ICL προήλθε από την παραγγελία με απευθείας ανάθεση του υπουργείου οικονομικών , η οποία περιελάβανε ένα ME29 και την εφαρμογή ενός συστήματος αυτοματισμού γραφείου βάση του  πακέτου  OFFICE POWER της ICL, συμπεριλαμβανομένης της εγκατάστασης ενός δικτύου καλωδίωσης.

Ολόκληρο το Έργο δεν πληρώθηκε ποτέ, παρά το γεγονός ότι εκτελέστηκε πλήρως.

 Η συμπεριφορά του υπουργείου Οικονομικών έβαλε τέλος στην ανοχή της ICL, παρά τη μεγάλη επιτυχία των πωλήσεων μεγάλου αριθμού τερματικών POS στον Ελληνικό PTT (ΟΤΕ), σε καταστήματα αφορολόγητων ειδών και σε άλλες πωλήσεις, συμπεριλαμβανομένης της «Panafon» που είχε πραγματοποιηθεί την περίοδο λειτουργίας της SOLOMOS αλλά απευθείας με ανάθεση στην ICL UK.

Αυτή η περίοδος ήταν πολύ κοντά στις διαπραγματεύσεις της Fujitsu για την απόκτηση ολόκληρου του ICl, γεγονός που δεν ήταν ευρέως γνωστό σε αυτή τη φάση.

Η διαχείριση της ICL είχε περάσει στα χέρια λογιστών που προσπάθησαν να αξιολογήσουν την απόδοση των εταιρειών με αυστηρά οικονομικά κριτήρια, μέθοδο που η ICL κληρονόμησε από την αμερικανική μεθοδολογία.

Η επιχειρηματική διαχείριση της ICL μεταβιβάστηκε εξ ολοκλήρου στους οικονομικούς ελεγκτές, θυμάμαι συζητήσεις κατά τη διάρκεια συναντήσεων διοίκησης που δεν έδιναν καμία ευκαιρία να συζητηθούν διάφορα έργα, αναμενόμενες πιθανές πωλήσεις (pipelines) δεδομένα αγοράς, απόδοση προσωπικού, ανταγωνισμός, προϊόντα, προϋπολογισμοί, προοπτικές και λύσεις σε προβλήματα, όλα αυτά ζητήματα αγνοήθηκαν ως άσχετα με την εταιρεία. Το μόνο θέμα που είχε σημασία ήταν τα τριμηνιαία οικονομικά στοιχεία, τα οποία δεν ήταν δυνατό να προσεγγιστούν από μια εταιρεία που πωλούσε μεγάλες εγκαταστάσεις υπολογιστών, σε μια μικρή αγορά όπως η Ελλάδα. Ήταν προφανές, για μένα, ότι η ICL ενδιαφερόταν τώρα να προχωρήσει στις διαπραγματεύσεις της Fujitsu.

Σε αυτό το στάδιο ο Ευτύχης Χατζηιωάννου συγκάλεσε άτυπη γενική συνέλευση των μετόχων της μειοψηφίας και πρότεινε να συμφωνήσουν να παραδώσουν το μερίδιό τους στην ICL, δωρεάν.

Ταυτόχρονα μου ζητήθηκε από τον συνάδελφο, συνέταιρο και αδερφικό φίλο, Ευτύχιο να παραιτηθώ από την ICL Hellas, χωρίς αποζημίωση, εργασιακή ή μετοχική, πάγωσα και προσπάθησα να καταλάβω τον λόγο, αντιλήφθηκα ότι οι δρόμοι μας έπαιρναν διαφορετικές κατευθύνσεις, δεν έλαβα πειστική απάντηση, υποχρεώθηκα σε παραίτηση μετά από μία απίστευτη προσπάθεια πολλών ετών συνεργασίας με την  ICL

Τα ακόλουθα γεγονότα επαλήθευσαν τους φόβους μου, η ICL πούλησε την ICL Hellas στη Fujitsu, για μια τιμή που κανείς δεν γνωρίζει.

Στη συνέχεια η Fujitsu πέρασε την Εταιρεία στην Αυστριακή STC η οποία τελικά πούλησε την ICL Hellas στην ελληνική εταιρεία Singular.

Σε όλη αυτή τη διαδικασία, ο Ευτυχής Χατζηιωάννου διατήρησε τη θέση του και του γιου του στις εταιρείες που διαδέχτηκαν την ICL Hellas μαζί με το πελατολόγιο και μέρος του προσωπικού της αρχικής EURODATA, δεν νομίζω ότι παρέμεινε κανένας από το προσωπικό της SOLOMOS.

Ήταν ένα θλιβερό αποτέλεσμα για αυτήν την ομάδα προσωπικού που εναπόθεσε τις ελπίδες του στην ανάπτυξη της ICL στην Ελλάδα.

Μακάρι να είχα πείσει τους φίλους και τους συνεργάτες μου να ακολουθήσουν μια διαφορετική προσέγγιση, σε κάθε στάδιο υπήρχε καλύτερη διέξοδος.

Άλλωστε, το ICL Hellas, με οποιαδήποτε μορφή, θα μπορούσε να είχε επιβιώσει. Κοιτάξτε τι συνέβη με την ICL India, που επιβιώνει ακόμα και σήμερα.

10 Επίλογος

Από την ιστορία που διηγήθηκα, ίσως να μου διέφυγαν   μικρά λάθη στη σειρά των γεγονότων, αλλά τα γεγονότα είναι ακριβή και επί της ουσίας.

Τελικά η ICL έχασε την ευκαιρία να δημιουργήσει μια επιτυχημένη κοινοπραξία και να κεφαλαιοποιήσει την παρουσία της στην ελληνική αγορά, ενώ τόσο η SOLOMOS όσο και η EURODATA έχασαν εντελώς τα περιουσιακά τους στοιχεία.

Νομίζω ότι η ιστορία μπορεί να χρησιμεύσει σαν μάθημα για τη λανθασμένη προσέγγιση που ακολουθήσε η ICL σε κάθε βήμα, επίσης η ιστορία αποτελεί  ένα νομικό μάθημα για το εταιρικό δίκαιο, ένα μάθημα για τη διαχείριση προσωπικού, ένα μάθημα για το πώς πρέπει να λάβει κανείς υπόψη τις αλλαγές στην τεχνολογία, ένα μάθημα για το πώς να προσέγγιση τους δημοσίους διαγωνισμών κ.λπ.

Για μένα το μάθημα που δεν έμαθα ποτέ ήταν «ποτέ μην εμπιστεύεσαι έναν φίλο σαν επιχειρηματικό συνεργάτη».

«He may pull a fast one on you », όπως μου είπε κάποτε ο γέρο Παναγής Σολωμός.

Στην περίπτωση αυτή το προσωπικό της Π. ΣΟΛΩΜΟΣ ΚΑΙ ΣΙΑ ΕΠΕ, που τελικά πτώχευσε ήταν ο μεγαλύτερος χαμένος, και δεν αναφέρομαι μόνο στο προσωπικό του τμήματος  ICL της SOLOMOS αλλά και στο υπόλοιπο προσωπικό που εργάστηκε για μία ζωή στην εταιρία αυτή που προτίμησε να πτωχεύσει από το να συνεργαστεί με νέους και δημιουργικούς ανθρώπους που θα έδιναν ζωή σε μία φυσιολογικά γερασμένης αλλά πρωτοπόρου Ελληνικής εταιρίας.

Τελικά ένα θα πω για τον Τίκι, ήταν πιστός στο περισσότερο προσωπικό της Eurodata, που μαζί με αυτόν συνταξιοδοτείται από την εταιρία που σήμερα κληρονόμησε, με όποιο τρόπο, την εργασία και περιουσία αυτών που σήμερα βρήκαν άλλους δρόμους να συνεχίσουν την καριέρα τους και την ζωή τους. Όσο για εμένα, η περίοδος αυτή κάλυψε την πρώτη 25 ατία της καριέρας μου που συνεχίστηκε στην Ελλάδα και το εξωτερικό.

Αφιέρωση:

Αφιερώνω το άρθρο αυτό στους συνεργάτες μου στις εταιρίες, Π. ΣΟΛΏΜΟΣ, EURODATA, ΠΡΟΟΠΤΙΚΗ ΑΕ, ICL Hellas, ADA , COMNET, και ICL UK.

Επίσης το αφιερώνω στους νομικούς που μου παραστάθηκαν πέραν της επαγγελματικής υποχρέωσής τους όπως το δικηγορικό γραφείο του Ζήση Κωσταντίνου, του δικηγόρου Λιμπεράκη και της δικηγόρου Άννας Μαλίρη

Μερικές καλές μνήμες που παραμένουν.